為什么學(xué)習(xí)行業(yè)巨頭的人，都失敗了？,賺客

摘要： 向優(yōu)異的偕行學(xué)習(xí)，堪稱樂(lè)成的捷徑。 然則，老板都很精明。 讓員工學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)員的服務(wù)模式，自己卻不學(xué)習(xí)海底撈的謀劃管理模式。都想給最低的人為讓個(gè)體員工連休息的...

向優(yōu)異的偕行學(xué)習(xí)，堪稱樂(lè)成的捷徑。 

然則，老板都很精明。 

讓員工學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)員的服務(wù)模式，自己卻不學(xué)習(xí)海底撈的謀劃管理模式。都想給最低的人為讓個(gè)體員工連休息的權(quán)力都沒(méi)有。效果員工不樂(lè)意，做做樣子。這不可能樂(lè)成。 

但縱然有學(xué)得好的，餐飲領(lǐng)域不可能再有第二個(gè)海底撈。 

為什么？ 

由于模擬偕行，本就是個(gè)錯(cuò)誤的選擇。 

7-Eleven從不模擬其他公司，克制員工觀光學(xué)習(xí)其他品牌連鎖便利店；雷軍做小米專賣店，也從未到OPPO或者VIVO的店去觀光過(guò)。7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售心理學(xué)》這本書中展現(xiàn)了創(chuàng)新的底層邏輯。 

產(chǎn)物爆火即巔峰，模擬只有一場(chǎng)空

歷史上有許多著名企業(yè)都是靠模擬樂(lè)成的，好比Zara，產(chǎn)物全靠抄，成了全世界最厲害的快時(shí)尚服裝品牌。 

但那是物質(zhì)匱乏時(shí)代的產(chǎn)物，別人做出爆款，立馬模擬，也可能樂(lè)成。

由于物質(zhì)匱乏時(shí)是賣方市場(chǎng)，商家說(shuō)了算，主顧有得用就不錯(cuò)了。

而現(xiàn)在是這樣嗎？

不是吧?，F(xiàn)在是買方市場(chǎng)，消費(fèi)者有太多選擇了。他不喜歡你的產(chǎn)物，你就賣不出去，只能破產(chǎn)倒閉。 

也正由于物質(zhì)過(guò)剩，產(chǎn)物太多，消費(fèi)者才會(huì)不停追逐新事物，喜歡體驗(yàn)種種新穎、從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)的。 

當(dāng)某款服裝成為爆款后，人人都去模擬追逐，他們即從眾，又追求與眾不同，很快就會(huì)厭倦，去追求另一個(gè)新目標(biāo)。 

喜新厭舊是人的個(gè)性。 

任何一款產(chǎn)物都市讓主顧生膩，只是時(shí)間問(wèn)題。

以前可能是3-5年才會(huì)厭倦，現(xiàn)在也許只有半年甚至更短。你看抖音之前爆紅過(guò)的店，現(xiàn)在另有若干還著活。 

若是我們把產(chǎn)物的生命周期繪成一條曲線，如下圖所示。

你做火一款產(chǎn)物，立馬要投入研發(fā)新品，這樣才氣在衰退早期就用另一款爆品來(lái)接力，才氣連續(xù)保持高銷量。

而如果你去模擬爆火的偕行，等到設(shè)計(jì)、工廠生產(chǎn)，運(yùn)到店里上架，天天銷售都在連續(xù)下滑，怎么可能賺到錢。

也許靠渠道資源能賺一波錢，但都是快錢，不能持久。

運(yùn)氣好能賺點(diǎn)錢，運(yùn)氣欠好，遇到今年這種疫情，你連房租、人工成本都給不起。 

而那些具備創(chuàng)新能力的品牌，連續(xù)研發(fā)新產(chǎn)物，做出差異化，才有可能留住主顧。縱然遇到疫情，恢復(fù)正常后也能快速恢復(fù)營(yíng)收水平。

創(chuàng)新是這個(gè)時(shí)代唯一低成本，高回報(bào)的創(chuàng)新。

不是所有的創(chuàng)新都有用

創(chuàng)新可分成兩種，一種是升級(jí)原有產(chǎn)物，把A釀成A+；另一種是締造一個(gè)全新的產(chǎn)物B或者C。

第一種方式屬于前定協(xié)調(diào)。

前定協(xié)調(diào)是指，“任何人都憑據(jù)預(yù)定的歷程前進(jìn)生長(zhǎng)，所有行動(dòng)的效果也皆與預(yù)期無(wú)異”。

也就是說(shuō)，把A釀成A+，消費(fèi)者不會(huì)感應(yīng)驚喜。

這種創(chuàng)新效果就不顯著。

最顯著的例子就是智能手機(jī)，每半年更新一款，iPhone都出了11代，小米出了10代，每一代都是A+。現(xiàn)在，手機(jī)飽和，每出一代銷量都不怎么樣，要不羅永浩怎么做不下去。

若是有一個(gè)廠商，生產(chǎn)出全新的手機(jī)，又讓消費(fèi)者喜歡，那一定會(huì)大受歡迎，就像昔時(shí)喬布斯推出iPhone第一代。

羅永浩我尊敬但不看好！

真正厲害的創(chuàng)新，就是打破前定協(xié)調(diào)，締造一個(gè)全新的B或C。

7-Eleven：便利店+三餐就是一個(gè)例子。

2005年左右，日本便利店業(yè)績(jī)普遍大幅下滑，媒體都以為市場(chǎng)飽和，想要增進(jìn)，必須開(kāi)拓外洋市場(chǎng)。 

便利店的前定協(xié)調(diào)是：服務(wù)年輕人，業(yè)績(jī)主要靠飯團(tuán)、便當(dāng)推動(dòng)。

而7-Eleven調(diào)研了市場(chǎng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)老齡人群、獨(dú)身人群、女性就業(yè)人群增多，憑據(jù)他們的需求，推出便利店+三餐模式，大獲樂(lè)成。

喜茶的芝士奶蓋茶也是一個(gè)例子，它是改變?cè)亟M合的創(chuàng)新。芝士、奶蓋、茶都是最常見(jiàn)產(chǎn)物，把它組合在一起，就是亙古未有的產(chǎn)物。 

高品質(zhì)照樣便利性？

所有的創(chuàng)新都離不開(kāi)一個(gè)靈魂問(wèn)題，要高品質(zhì)，照樣要便利性？

這是兩個(gè)此消彼長(zhǎng)的因素，高品質(zhì)很難做到便利，便利很難做到高品質(zhì)。注重，廉價(jià)也是便利的一種。

到底應(yīng)該著重哪一方呢？

多數(shù)商家選擇低價(jià)，由于容易，但整體來(lái)看這類商家最不容易。

假設(shè)重視價(jià)錢與重視品質(zhì)的主顧劃分占60%和40%，真實(shí)數(shù)據(jù)也許也是這樣。

絕大多數(shù)賣家選擇售賣低價(jià)產(chǎn)物，那么，90%的賣家去競(jìng)爭(zhēng)60%的主顧，而只有10%的賣家去競(jìng)爭(zhēng)40%的主顧。 

這導(dǎo)致低價(jià)市場(chǎng)很快飽和，商家不得不最先價(jià)錢戰(zhàn)，價(jià)錢戰(zhàn)傷敵1000自損800，人人都賺不到錢。 

而服務(wù)40%追求品質(zhì)的主顧，只有10%的商家，競(jìng)爭(zhēng)更小，活得更滋潤(rùn)。

然則吧，真正優(yōu)異的商家是即追求高品質(zhì)，又追求便利性，這就不得不說(shuō)小米。雷軍把手機(jī)的利潤(rùn)壓到極低，品質(zhì)還不錯(cuò)，在手機(jī)領(lǐng)域找到了他的位置，他才樂(lè)成的。

以是最優(yōu)異的做法是：以高品質(zhì)為縱軸，便利性為橫軸，在這范圍內(nèi)，挖掘出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未曾涉足的空缺地帶，實(shí)現(xiàn)差異化。

創(chuàng)始人要像打太極，在高品質(zhì)和便利性之前尋找平衡。 

樂(lè)成是一個(gè)人的羈絆

要打破前定協(xié)調(diào)，絕對(duì)不是一件容易的事，尤其是針對(duì)那些已經(jīng)取得一定樂(lè)成的人。

人總習(xí)慣總結(jié)已往樂(lè)成的履歷，站在歷史履歷的延伸線上思索。人們心里總想著，既然已往都能樂(lè)成，未來(lái)照搬也一定可以。

然則履歷通常只能在已往的環(huán)境中樂(lè)成，現(xiàn)在是新環(huán)境，不一定適用。

有的人放不下體面，無(wú)法做到像一個(gè)小學(xué)生一樣去學(xué)習(xí)?？傆X(jué)得自己做成過(guò)什么，很牛逼，就會(huì)一直牛逼下去。一直端著，甚至把轉(zhuǎn)變推到自己的對(duì)立面。

另有的人，已經(jīng)形成頭腦定勢(shì)，不是不知道轉(zhuǎn)變，而是看著轉(zhuǎn)變也發(fā)現(xiàn)不了。

這都是一個(gè)人惰性的體現(xiàn)。

樂(lè)成是一個(gè)人的自滿，能拿出去吹牛逼的，但樂(lè)成也是一個(gè)人繼續(xù)向上生長(zhǎng)的羈絆。

若何才氣具備“打破前定協(xié)調(diào)”的頭腦？

你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，推翻行業(yè)的往往是那些缺乏履歷的外行人，他們能跳出行業(yè)通例和歷史履歷，挑戰(zhàn)難題創(chuàng)新。

像咖啡行業(yè)的瑞幸，電動(dòng)車行業(yè)的特斯拉，手機(jī)行業(yè)的小米等等。 

以是若是你是內(nèi)行人，最好能清空自己的大腦，把自己當(dāng)成一個(gè)外行去看問(wèn)題，當(dāng)成一個(gè)通俗消費(fèi)者去看問(wèn)題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多平時(shí)在工作中發(fā)現(xiàn)不了的問(wèn)題，有機(jī)會(huì)去改善它們。

舉個(gè)例子，北方超市賣肉、賣水果，永遠(yuǎn)都是大份的。一塊肉最輕的也有一斤多，雞從不砍一半，更別提四分之一，香蕉七八根起步。這對(duì)于獨(dú)身人士來(lái)說(shuō)，異常不友好。以是便利店推出的小份水果，吸引了這群人，但便利店不賣肉。

而現(xiàn)在獨(dú)身人群越來(lái)越多，有很大一群人對(duì)小份量有需求，沒(méi)理由放棄他們。超市謀劃者卻沒(méi)有看到這一點(diǎn)，沒(méi)人做出改變。

若是他們能站在消費(fèi)者的角度去看問(wèn)題，很容易就能發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

這么來(lái)看，萬(wàn)萬(wàn)不要把一群人關(guān)在辦公室搞頭腦風(fēng)暴，那樣是想不出點(diǎn)子的，想出來(lái)的也是A+或者偕行玩爛的，好的點(diǎn)子都是要融入生涯中去想。

你也不能寫個(gè)問(wèn)卷讓主顧去填他們要想什么，必須親自去體會(huì)。由于主顧也不知道自己要什么  他們必須看到產(chǎn)物，才知道自己要不要。