看似鮮明的產(chǎn)業(yè)，為什么變成了A股“最差商業(yè)模式”？,做網(wǎng)絡(luò)推廣

摘要： 產(chǎn)業(yè)鏈上下游剖析之二：產(chǎn)業(yè)鏈也是食物鏈1/5上下游之間的互助與“競爭”都說選股看三“好”，好行業(yè)、好公司，好價錢。但好行業(yè)怎么看呢？有一些行業(yè)，看上去光鮮亮麗，好比影視娛樂、環(huán)保、...

產(chǎn)業(yè)鏈上下游剖析之二：產(chǎn)業(yè)鏈也是食物鏈

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上下游之間的互助與“競爭”

都說選股看三“好”，好行業(yè)、好公司，好價錢。但好行業(yè)怎么看呢？有一些行業(yè)，看上去光鮮亮麗，好比影視娛樂、環(huán)保、軟件、軍工、教育，但內(nèi)里大量上市公司卻是“金玉其外，敗絮其中”；另有一些行業(yè)，看上去很老土，很斜陽，但其中卻能一直跑出長牛公司，好比白酒、機械設(shè)備、水泥、化肥，等等。

緣故原由有許多，除了產(chǎn)物自己的特點之外，行業(yè)的上下游關(guān)系也是決議“好行業(yè)”的主要因素。

馬克思說，“人是種種社會關(guān)系的總和”，實際上，企業(yè)的本質(zhì)也是種種供應(yīng)、銷售與競爭關(guān)系的總和，只有明了了公司營業(yè)的上下游關(guān)系，你才氣真正明了一家公司。

“營業(yè)上下游研究方式”系列的上一篇，我先容了“明了一家公司主營營業(yè)上下游關(guān)系的主要性和方式”，并以光環(huán)新網(wǎng)這家公司為例，剖析了IDC行業(yè)的上下游關(guān)系的特點：

1、好的地方：上游資源有一定水平的壟斷性。

2、欠好的地方，對下游：產(chǎn)物的差異化水平不夠，下游有議價能力很強的巨頭客戶；對上游：重資產(chǎn)行業(yè)，雖然謀劃穩(wěn)固，但ROE一直上不去。

3、批發(fā)型IDC公司彈性大，零售型IDC更穩(wěn)健。

但這只是第一步，上下游雖然是互助關(guān)系，卻顯著存在著“你弱他就強”的征象。若是你研究的行業(yè)雖然速率很快，但下游是巨頭，又有許多競爭者，那么其中的公司未必能從增進中獲益；相反，若是上下游很渙散，自己的集中度卻很高，即便行業(yè)自己不增進，也很有可能通過對上下游利潤的蠶食，走出值得投資的好公司。

接下來，我們必須從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度去考察利潤的“此消彼長”。

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云盤算上下游的博弈

在上一篇中，我講到IDC行業(yè)在云盤算泛起之后的兩個主要的轉(zhuǎn)變。

第一個是數(shù)據(jù)的控制權(quán)。

云盤算實際上是IDC營業(yè)的升級，IDC 模式中，下游企業(yè)租用的是服務(wù)器，一臺服務(wù)器的算力是牢固的，很可能平時多余，峰時不夠用；而云盤算模式下，下游企業(yè)租用的是“盤算資源”，不存在服務(wù)器閑置，就能為企業(yè)節(jié)約大量的IT 開支。

這一點在明了云盤算時異常主要，云盤算并不是什么新需求，而是節(jié)約企業(yè)的IT成本，或者說，用同樣的錢享受更好的IT服務(wù)，甚至說，以前沒有IT需求的企業(yè)也發(fā)生了云盤算需求。

企業(yè)一旦上云，數(shù)據(jù)交給云盤算企業(yè)管理，就發(fā)生了粘性，以是這個2B的市場，許多環(huán)節(jié)都很容易泛起巨頭企業(yè)。

另一個是手藝壁壘的形成。

IDC是手藝含量一樣平常的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，而云盤算則重大得多，也長得多，產(chǎn)業(yè)鏈的重大導(dǎo)致手藝門檻最高、資源投入最大的IaaS這個環(huán)節(jié)中，泛起了像亞馬遜云、阿里云這樣的巨頭。

這兩個轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致云盤算締造的價值在整個產(chǎn)業(yè)鏈重新分配：

最有話語權(quán)的照樣亞馬遜云、阿里云這些IaaS企業(yè)，以是泛起了幾千億市值的AWS（權(quán)衡產(chǎn)業(yè)鏈每一個環(huán)節(jié)價值量的巨細，可以看看外洋對標龍頭企業(yè)的市值）。由于服務(wù)器和數(shù)據(jù)掌握在他們手上，云盤算的數(shù)據(jù)遷徙很貧苦，一旦選擇了服務(wù)商，不會容易替換。

其次是SaaS企業(yè)，由于他們掌握著最終用戶，最大的企業(yè)Salesforce可達上千億市值。

再次才是IDC企業(yè)，由于一線都會的機房資源有一定壟斷性，一部門零售型營業(yè)還能直接掌握服務(wù)器和數(shù)據(jù)，以是最大的企業(yè)是幾百億市值的Equinix。

從這一點看，IDC并不算是好的商業(yè)模式，手藝壁壘高的部門都被IaaS巨頭拿走了，剩下的IDC服務(wù)，進入門檻不高，需要一直的投資。行業(yè)增速最快的萬國數(shù)據(jù)雖然營收飛速增進，卻由于巨額投資而年年虧損，若是在A股，早被摘牌了，

而A股的光環(huán)新網(wǎng)剛剛漲了一波，實控人就要減持，減持的理由是降低質(zhì)押率，但光環(huán)的大股東質(zhì)押率并不高。真實緣故原由，照樣公司需要錢通過并購來實現(xiàn)機柜數(shù)的增進。 

最差的就是服務(wù)器等硬件，消費都買電腦要認牌子，但企業(yè)更注重性價比。別看這一波漲得最多的是服務(wù)器企業(yè)，實際上就是通俗硬件企業(yè)的估值。

現(xiàn)在，幸虧云盤算的需求呈爆發(fā)式增進，競爭雖猛烈，人人還都有肉吃，可未來一旦增速放緩，釀成存量競爭，那就要“化干戈為肉博”了。

不外，上面的結(jié)論條件是行業(yè)有序競爭，沒有政策的滋擾，反面的無序競爭的例子就是A股最差商業(yè)模式的影戲制作行業(yè)了。

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A股最差商業(yè)模式

影戲?qū)嵲谑且粋€很小的行業(yè)，一年才幾百億總票房。但由于高曝光，以是經(jīng)常有人問我能不能買影視股。這個問題，剖析一下整個產(chǎn)業(yè)鏈就明了了。

影戲產(chǎn)業(yè)鏈由“制作團隊——制片方——刊行方——院線與影院”組成。

最上游的是一些導(dǎo)演明星演員和自力制作團隊；接下來是制片公司，賣力把前面的那些人組織起來，完成每年的影戲拍攝設(shè)計；再下面是刊行公司，相當(dāng)于“影戲的經(jīng)銷商”，賣力影戲的宣傳和與影院對接事情；最下游是院線和一家家影院。

這個行業(yè)大部門收入都來源于票房，由上面四個環(huán)節(jié)按一定比例分配。

這個產(chǎn)業(yè)鏈上，每一個環(huán)節(jié)都沒有絕對的壟斷者，看起來似乎沒有誰的商業(yè)模式更好，實在不然。

內(nèi)容輸出李子柒，科技輸出靠手機

影戲、電視、游戲，這一類內(nèi)容性產(chǎn)物都有一個“偶然性強”的弱點，一樣平常的產(chǎn)物，品質(zhì)產(chǎn)能上去了，營收和利潤就穩(wěn)固了，但內(nèi)容性產(chǎn)物是一個個互不相關(guān)的項目，火了一個不代表后面的能接著火。這就導(dǎo)致這個內(nèi)容性行業(yè)的企業(yè)業(yè)績顛簸很大——不是周期性的顛簸，而是無序的隨機顛簸。

投資者不怕企業(yè)賺錢少，就怕不穩(wěn)固。以是最好的商業(yè)模式是“不管產(chǎn)物賣得好欠好，都穩(wěn)賺不賠”的環(huán)節(jié)。固然，誰的話語大，誰就能做到這一點。

想要知道謎底，就要想一想，我們作為一個消費者，若何選擇影戲？

首先讓我們感興趣的肯定是導(dǎo)演、主演、影戲題材這些IP。以是，整個影戲產(chǎn)業(yè)鏈，價值最穩(wěn)固的就是最上游的導(dǎo)演明星演員和自力制作團隊，類似員工的商業(yè)模式——不管你片子賺不賺錢，該我的錢，一分都不能少，這同時也是流量明星可以拿天價片酬的緣故原由。

但這個環(huán)節(jié)沒有上市公司，以是A股股民完全享受不到影戲行業(yè)前幾年的高增進。反而，明星們希望通過資源市場把未來的收入提前變現(xiàn)，以是就有了一個“把明星打包天價增發(fā)割韭菜”的商業(yè)模式。

再看刊行這個環(huán)節(jié)，原本也是穩(wěn)賺，由于是輕資產(chǎn)營業(yè)，按票房收入收刊行用度，按成本收宣傳用度，原本是個好商業(yè)模式，但這個行業(yè)沒有門檻，導(dǎo)致競爭猛烈，甚至泛起了“保底刊行”這種形同賭錢的商業(yè)模式。而且，占了一半票房的入口大片的刊行權(quán)還被中影中原壟斷——以是中國影戲是影戲股中唯一有點“護城河”的。

你看，光商業(yè)模式好，沒有門檻，競爭款式太差也不行。

再次是影線和影院這個環(huán)節(jié)，按理說，影院收的是座位的錢，什么片子好賣就放什么片子，業(yè)績應(yīng)該對照穩(wěn)固。但問題在于，中國的影院照樣另一個更重大的產(chǎn)業(yè)鏈“商業(yè)地產(chǎn)”的一個環(huán)節(jié)，是吸引人流的主要業(yè)態(tài)，以是新開的阛阓就算貼錢也要搞一個影院，這么一來，影院供應(yīng)過剩，大部門都在保平或微虧的狀態(tài)。

更糟糕的是，院線是重資產(chǎn)行業(yè)，影院一旦建成，除非虧現(xiàn)金流，否則不會容易退出。A股有好幾家院線股，憑著旗下影院多的談判優(yōu)勢還能保持不虧，但想要增進，就看這一波疫情能不能讓一部門非院線的小影院倒閉了。

商業(yè)模式最差就是制片公司了，原本顛簸就很大，偏偏前面“三位”都想要“旱澇保收”，這個比例扣掉，微虧就會放大成大虧（固然，微賺也會放大成大賺）。甚至由于一部重金打造的影戲拍砸了，就能讓公司倒閉。

盈利不穩(wěn)固的公司很難估值，以是影戲制作公司基本上談不上投資價值。

不穩(wěn)固另有一個緣故原由是政策干預(yù)太多，什么讓拍，什么不讓拍，沒有穩(wěn)固的尺度，從業(yè)者也就沒有穩(wěn)固的預(yù)期，最后一定是人人都想著賺快錢。

那么，是不是商業(yè)模式欠好的行業(yè)，就絕對沒有看的需要呢？

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內(nèi)容行業(yè)必須整合產(chǎn)業(yè)鏈

實在，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)自己是個好產(chǎn)業(yè)，增進快，市場容量大，有品牌效應(yīng)，也容易出大市值的公司，好比迪士尼，20年漲了100倍的長牛股，市值2500億，穩(wěn)居全球前五十大市值公司。

迪士尼是怎么在好萊塢傳統(tǒng)八大影業(yè)公司衰落的同時做到崛起的呢？

首先，他們做的是動畫片，把攪散產(chǎn)業(yè)鏈的罪魁禍首“明星”給廢了，經(jīng)典的動畫片還可以一直地重播，每十年就可以重新割一茬小朋友的“韭菜”；

然后，它收購了許多動畫制作公司，好比皮克斯，再跟自己的刊行優(yōu)勢整合在一起，讓利潤更穩(wěn)固；

再次，它每年的制片量更大，可以保證東邊不亮西邊亮，另有大量的影視形象衍生品授權(quán)收入；

最主要的是，迪斯尼最賺錢的營業(yè)是迪斯尼樂園，這可能是二十世紀發(fā)現(xiàn)的最伶俐的商業(yè)模式之一了。

以是，內(nèi)容行業(yè)最賺錢的方式是把整條產(chǎn)業(yè)鏈都吃下來，再向外一直延伸，但由于美國不允許制片公司控制院線，迪士尼的商業(yè)閉環(huán)還缺最后的“放映播出”環(huán)節(jié)。

到了流媒體時代，迪士尼的這個缺陷果真被人抓住了，一個比迪斯尼營業(yè)更重大的內(nèi)容公司泛起了，就是奈飛。

不只由于它的片源更厚實，制片量更大，更由于它控制了下游的“影院”——播放渠道，它主要的收入來源于會員收費，而不是像傳統(tǒng)影業(yè)公司一樣按片子收費。

更主要的是，它打破了地理位置的限制，把“美國夢”賣到全球，它的外洋收入占了一半，還在飛速增進中。

奈飛的商業(yè)模式異常神奇，以后還會講到。

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)跟制造業(yè)差別，制造業(yè)就是要細分產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)找到自己最適合的位置，而內(nèi)容產(chǎn)業(yè)一定要整合全產(chǎn)業(yè)鏈，才有生計價值。

以是，海內(nèi)其他的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈照樣有機遇的，好比游戲就泛起了整合產(chǎn)業(yè)鏈的公司——騰訊，既是刊行渠道運營平臺，又是內(nèi)容生產(chǎn)者。

根據(jù)前面的紀律，有了騰訊這樣的壟斷性企業(yè)，其他的游戲制作公司——A股基本上都是此類公司——日子就不會太好過。

但內(nèi)容產(chǎn)業(yè)有一個利益，就是蘿卜青菜各有所愛，騰訊再牛，也只能占領(lǐng)最民眾類型的游戲市場，這就給了做一些相對小眾類型的非騰訊網(wǎng)易系的游戲公司以生計空間。

而且，正是由于有騰訊這樣的巨頭，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭就不會像影戲那樣無序， 再加上游戲的生命周期比影戲長，又是虛擬形象，另有IP價值，以是游戲股雖然競爭款式也欠好，但商業(yè)模式要好許多，至少可以給A股的游戲公司一個相對可靠的估值，跌下來也敢買。

再說電視劇（長視頻）行業(yè)，它的產(chǎn)業(yè)鏈款式更類似于影戲，也是明星拿大頭，差別的是電視的播出時間對照長，競爭就不會像影戲那樣猛烈，商業(yè)模式更厚實，盈利的穩(wěn)固性更強。

而且這個產(chǎn)業(yè)鏈也是能看到整合希望的，下游的視頻播出平臺對照集中，雖然現(xiàn)在的競爭對照猛烈，但信賴最終會從中降生巨頭和細分龍頭。

總結(jié)一下海內(nèi)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣排序：內(nèi)容平臺>游戲制作>院線>電視劇制作>影戲制作，但除了部門內(nèi)容平臺之外，都很一樣平常。

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產(chǎn)業(yè)鏈剖析是一種“微觀研究”

總結(jié)一下：產(chǎn)業(yè)鏈既是價值締造的歷程，也是一個“食物鏈”，每一個環(huán)節(jié)的作用差別，占利潤份額也差別。

以云盤算產(chǎn)業(yè)鏈為例，是想說明，產(chǎn)業(yè)鏈越長，總?cè)萘吭酱?，越容易發(fā)生寡頭公司，最終往往是高壁壘、高用戶粘性的環(huán)節(jié)吃肉，其他環(huán)節(jié)喝湯。

以內(nèi)容產(chǎn)業(yè)為例，是想強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤有序分配的主要性，同樣是高增進行業(yè)，影戲產(chǎn)業(yè)完全是打群架，最后沒有一個平安的；游戲就是一盆菜上來了，年老吃肉，小弟喝湯，狗啃骨頭，人人都相安無事。

以是人人在深度研究一家公司的營業(yè)時，在明了了上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的子行業(yè)后，就要弄懂一件事——利潤是若何在整條產(chǎn)業(yè)鏈上被分配的。

產(chǎn)業(yè)鏈研究本質(zhì)上是“微觀研究”，要考察行業(yè)中詳細企業(yè)甚至員工的行為。這些，財務(wù)報表不會告訴你，研報也是報喜不報憂，你要自己進入真實的產(chǎn)業(yè)鏈中的“微觀世界”去尋找謎底。