二萬,創(chuàng)業(yè)開公司，不是人越多越好

摘要： 我預(yù)想的到，光看題目許多人就會罵我，但在你罵我之前，我照樣想請你認真讀完再決議。我2018年在瘋蜜已走上正規(guī)且生長最迅速的時刻，把公司從80人精簡到了6+3小我私家，即6個專業(yè)運營...

我預(yù)想的到，光看題目許多人就會罵我，但在你罵我之前，我照樣想請你認真讀完再決議。

我2018年在瘋蜜已走上正規(guī)且生長最迅速的時刻，把公司從80人精簡到了6+3小我私家，即6個專業(yè)運營團隊，3個行政人事財政服務(wù)團隊。

瘋蜜是一個財商教育機構(gòu)，做的是一個賦能式投資社群，帶著一群及格的投資人LP專注投資穩(wěn)健盈利可分紅的項目，細水長流賺小錢，會員制，終身會員22萬元

以是導(dǎo)致2018年利潤可以，2019年很輕資產(chǎn)無任何謀劃壓力，2020年希望每小我私家就是一個隊伍，不僅要在世還要“賺大錢”。

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別心存榮幸

今天第一天“在線辦公”，和幾個項目賣力人在線聯(lián)系了一下，也看了下他們給我做的“設(shè)計”（假設(shè)疫情還會連續(xù)幾個月甚至更久，2020你設(shè)計怎么辦）。

說實話，我發(fā)現(xiàn)團隊的大多數(shù)人是懵逼狀態(tài)的，尤其2019年做的還不錯的公司，你明顯提醒他了，2020可能是不得不在線辦公，不得不面臨線下沒人流的情形，不得不做好半年甚至一年都要虧損的準備的。

可這些公司的賣力人包羅我投資的一些公司的創(chuàng)業(yè)者，顯然沒有做好準備，嚴酷講，還抱有榮幸心態(tài)，以為疫情很快已往，“不能復(fù)工”也就延遲一兩個月的“事情”，對公司謀劃不會有多大影響。

我知道以后，心里稀奇難受，現(xiàn)在的年輕人啊，就是沒有足夠的危急意識，他們不知道，可能就由于多或少一兩個月，對于許多企業(yè)而言就是生或死的區(qū)別。

你以為一兩個月就已往了，萬一沒已往呢？榮幸心態(tài)會害死人的，你看某都市不就是由于某些人心存榮幸釀此大禍嗎？

當(dāng)災(zāi)難來臨的時刻，可能連勝招呼都不會和你打。

你就問一下自己，2月份你能有收入嗎？若是沒有房租、人工都那里來？

3月份呢？

4、5月份呢？

有些事情是開不得玩笑，也沒有第二次機遇的，寧肯做最壞的計劃，向最好的效果起勁，也不要心存榮幸試圖輕松過關(guān)。

于我的公司或我投的許多項目，這幾個月，不，這一兩個月都是生死關(guān)。

今天只講許多創(chuàng)業(yè)者在“職員”方面心存榮幸的問題，前幾天我寫過一篇文章《員工有2萬，怎么辦？》，內(nèi)里焦點提到：2萬員工，年景好時可以給你賺錢，但年景差時就是你的定時炸彈，很容易暴雷。

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你職員多，是由于你營業(yè)不夠聚焦和專注

瘋蜜為什么在生長最好的2018年裁員？

由于經(jīng)歷過2014~2016年的渺茫期找不到北，虧了2300多萬，2016年底找到“財商教育”這個賽道并實踐了2年后終于試探出一套極簡的模式后，就知道哪些事該干，哪些事不應(yīng)干了，最先專注。

于是把和“瘋蜜投資營”不相關(guān)的許多營業(yè)都停了，好比專門做小程序的7、8小我私家，專門做APP的十幾小我私家，專門做保險營業(yè)的幾小我私家，專門做內(nèi)容的幾小我私家，專門做線上社群運營的有些人，一切根據(jù)勞動法給予抵償，舉行了大量的裁員。

那時我們的人事和項目賣力人都很不明白，但我“一意孤行”，把瘋蜜團隊精簡到了只剩6小我私家：

2個客服

1個法務(wù)

1個運營

1個文案

1個設(shè)計

其余人事、財政、行政是和其它項目共享的。

你知道那時減掉了若干成本嗎，從一個月60~100萬的成本，瞬間減到了10萬左右，但公司運行效率非但沒受影響，相反由于加倍精簡，效率更高了，也不得不加倍專注，導(dǎo)致人人發(fā)展都很快。

光職員方面的節(jié)約，我們一年省了小一萬萬，這可都是“毛利”啊。

可以說，在職員精簡方面，我是有著切身痛苦和履歷的，這次疫情對瘋蜜影響并不大，由于夠輕資產(chǎn)，也容易轉(zhuǎn)身，原來瘋蜜投資營以每年6次幾百人的線下大課及投資實踐為焦點，現(xiàn)在疫情來了，不能大規(guī)模群集，那就以終身會員才可以享受的12小我私家以內(nèi)的投資私董會為重點唄，瘋蜜投資營該做還會做，但不會重點推廣了，2020以生長瘋蜜終生會員為主，一年新增100個也不錯了。

以是，現(xiàn)在得出我的第一個觀點了：

你職員多，是由于你營業(yè)不夠聚焦和專注，實在有一個焦點營業(yè)就足以讓你的企業(yè)做的很好啦，我們每個企業(yè)都要想一下，若是你有且只能有一個營業(yè)，會是什么營業(yè)？

戰(zhàn)略就是放棄。

只有營業(yè)夠聚焦，公司才不會需要那么多人，而且縱然有一定的職員規(guī)模，彼此之間也是可以相互替換的，不存在嚴重依賴于人，這樣的事業(yè)才氣做大。

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別怕丟人

對于許多創(chuàng)業(yè)者而言，面臨疫情不知何時竣事，你除了趁有時間好好深度思索下公司的焦點營業(yè)加倍聚焦專注之外，建議你不得不做一下職員的調(diào)整了，雖然這個階段舉行職員的調(diào)整稀奇丟人，也會讓人唾棄，會被罵，會以為你冷血，但你不得不做，誰讓你早沒有解決職員臃腫的問題？

危急來了，需要立刻調(diào)整，快刀斬亂麻，否則公司和員工都有很大的損失。

但作為老板，你需要明了，由于這樣的疫情，短時間內(nèi)不能能有靈丹妙藥讓自己公司的收入和業(yè)績不受影響或恢復(fù)到原來的業(yè)績，也不能能那么快就能轉(zhuǎn)型樂成。

那么為了生計，你最先思量的就應(yīng)該是裁員降薪，雖然ZF不提倡，但你為了更多員工的“生計”，可能你不得不“斷臂求生”。

記得馬云在最難題的時刻裁員也很痛苦，他對被裁掉的大批人說希望阿里巴巴生計下來以后迎接人人再回來，現(xiàn)在為了活命，不得不忍痛讓人人脫離。

許多老板最憂傷的就是自己心理這一關(guān)。

以為自己的員工跟了自己這么多年了，現(xiàn)在調(diào)整有點于心不忍，我稀奇明白這種心情，尤其我也是水瓶座，心最軟，所謂心慈者不能帶兵指的就是我們這群人。

但作為老板你有沒有想過，照樣這么多的職員開支，堅持不了幾個月公司倒閉停業(yè)了，所有人失業(yè)了，豈不是對所有人的不賣力？

看似你裁員或降薪了一小部分人很殘忍，但這樣做可能會拯救大廈于將傾啊，現(xiàn)在是緊要關(guān)鍵時刻，你的每一個決議都關(guān)乎公司的生死存亡。

作為老板，你是希望突然殞命對社會對員工好，照樣看似冷血和不近人情但斷臂求生涯下來更主要？

對了，這里有一個條件，那就是你的企業(yè)本來是可以賺錢的，或者說商業(yè)模式本來是建立的，面臨疫情為了活下來你可以做一些調(diào)整，但若是像許多很傳統(tǒng)自己就很落伍的項目，有無疫情都應(yīng)活該，早死早超生。

前幾天有篇文章刷屏了，說什么第一批扛不住的企業(yè)最先倒下，實在內(nèi)里提到的例子很牽強，有沒有疫情都市倒下，咱不能啥都讓疫情背鍋，也不能疫情之名有意裁員或減薪。

我有個讀者留言給我，說他在一家互聯(lián)網(wǎng)公司辦公，問他在老家辦公，同樣的事情量和功效，不影響事情進度，但老板以他不在公司所在地為名，降薪30%，問我合理與否？

我說：

1、告他；

2、罵他，讓他去吃屎。

我最看不慣以疫情之名占員工廉價的老板了，祝他們早日停業(yè)。

餐飲回暖！多個品牌外賣已爆單！

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共克時艱

實在，若是你的企業(yè)基本面不錯，商業(yè)模式也不錯，面臨疫情共克時艱的方式有許多。

1）讓員工休假

既然不能復(fù)工，尤其一下線下實體店，那就讓員工團體休年假、請假，這是一個雙方都體面的方式，請假時代只發(fā)基本人為，不發(fā)績效或提成，可以降低很大的公司運營成本；

有人說，ZF劃定休假需要付3倍人為哦，這是上海ZF提出來讓企業(yè)買單的政策，無疑推波助瀾，我不知都少中小企業(yè)或民營企業(yè)這么干，實在正常發(fā)人為都支撐不了幾個月了，還讓加倍發(fā)人為，我的智商真的明白不了。

我的建議是和員工協(xié)商只發(fā)人為，1、2月份最先，別抹不開體面，若是員工差別意，那就根據(jù)正常手續(xù)排除勞動合同唄，你能怎么辦，你也不敢不給賠償，哪怕你再難，不能違法勞動法。

2、降薪

這是一個許多員工接受不了的方式，由于大部分員工也需要靠人為養(yǎng)家糊口也不容易，他準許了降薪怎么還房貸車貸甚至租房子的用度。

但公司賬上的錢又支撐不了多久了，我給人人的建議是高管降薪甚至只拿生涯費，由于高管若干會有些蓄積，普通員工就不要降薪了，他們本來就幾千塊，一降薪就沒法生涯了。

我看到我投資的項目中有些高管一個月2、3、5萬的都有，實在我建議跨越1萬月薪的請自覺都拿1萬的了，董事會不強制但會記在心里，我做大股東的項目，所有高管月薪不得跨越1萬直到疫情竣事，若是愿意不拿我也異常感謝對公司的支持。

實在這個時刻，你就能看得出這些人是不是有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，適不適合做你的同伴，值不值得信任，見微知著。

3）裁員

裁員是聽起來最殘忍，但奏效最快的方式。

不管你原來有若干理由，招了那么多人，我想請你思索一下，若何裁掉公司1/3的人，對營業(yè)還沒有影響。

你試過就知道，實在裁掉1/3壓根沒有影響，甚至裁掉1/2都未必有影響，這是我最近這5、6年來創(chuàng)業(yè)和投資見了那么多企業(yè)的履歷。

兵熊熊一個將熊熊一窩。

若是賣力人紕謬，再多人都沒用，都沒法把事做成，給公司帶來營業(yè)和利潤，說點再難聽的話，公司里80%的人實在是靠那20%的人締造的業(yè)績和利潤養(yǎng)活的，你要明了，不是所有人都能幫公司締造利潤，都有價值。

原來我們怎么招人的？

根據(jù)崗位和職責(zé)招人，許多人空有專業(yè)，但拿不到效果，這樣的人觸目皆是，他們往往都很對，但就是沒業(yè)績，無法給公司締造價值，你還得花心思說服他，讓他根據(jù)你的想法和邏輯來取得收入和利潤。

許多人看似在公司事情，實際上是“學(xué)習(xí)”，不僅不交學(xué)費，還拿人為的學(xué)習(xí)，而且是拿人為但無法締造現(xiàn)金流和收入的學(xué)習(xí)。

他們這群人有個鮮明的特征：天天討論問題和方式，但避而不談目的，也總是拿不到效果。

這群人，有沒有疫情，都要裁掉。

4）人人都有KPI

異常時期，異常手段，原則上不在異常時期裁員，但要求人人都有績效KPI，都可以締造收入，不能締造收入的崗位都市逐漸外包或找兼職做。

這也是一些很有學(xué)歷的創(chuàng)業(yè)者羞于去做的，總以為一個公司的企業(yè)是人人協(xié)力而完成的，不是哪一小我私家的勞績。

但真相是，一個公司大部分的業(yè)績實在是孫悟空完成的，每個公司都有孫悟空，無論任何營業(yè)，哪怕大如分眾傳媒，江南春依然是他們的第一大營業(yè)員。

當(dāng)一個員工肩上沒有指標的時刻，實在他的崗位也就無關(guān)緊要了，由于公司的目的剖析，并不能剖析到他的頭上，也就是說他的事情利害有或無都不影響公司生長，那要他干啥。

切記，在公司，要么你是收入，要么你是成本。

5）不再招募新人，共享員工。

即員工只出不進，控制職員開支，若是有新的職責(zé)或功效需求，會優(yōu)先思量招募兼職職員，允許團隊在家辦公，節(jié)約辦公成本，好比可以將一半的辦公面積租賃出去。

最近看到盒馬鮮生和西貝的戰(zhàn)略互助“共享員工”就蠻有意思的，實在許多美團的騎手也做餓了么的外賣，滴滴的司機也接首汽的單，現(xiàn)在一小我私家可以身兼數(shù)職。

這是一個趨勢。

舒客應(yīng)該是海內(nèi)大日化領(lǐng)域前幾名的品牌，他們線下有幾千個促銷員，許多國外品牌自己養(yǎng)不起這么多BA導(dǎo)購，就爽性把自己終端的導(dǎo)購事情所有外包給了舒客，也就是說，一個舒客導(dǎo)購員，本質(zhì)事情是做舒客導(dǎo)購，但還可以做其它似乎滴露等多個品牌的導(dǎo)購，由于事情地址場景都一樣，無非需要學(xué)習(xí)一些產(chǎn)物知識而已。

但對于滴露這樣的企業(yè)，極大的降低了職員成本，不用請專職，也不用天天請兼職，可以只在重大節(jié)日請，這樣他們的成本就是一個很低且動態(tài)的成本，不再是固定成本。

對于兼職員工而言，她多了幾份收入，活干的也多不了若干，一定也開心。

對于舒客而言也很好，由于有其它品牌給予的互助用度，增加了公司的收入，相當(dāng)于變相降低了請這么多導(dǎo)購的成本。

三贏。

話說我也在招兼職職員：

寫手：著名自媒體的撰稿或編輯，你可以平時我們寫稿，要求懂商業(yè)、財經(jīng)，有多篇閱讀過萬的文章，我的公號需要專業(yè)的寫手；

餐飲運營：油膩大叔和混茶追求店肆運營和外賣的妙手互助，平時給予指導(dǎo)即可，關(guān)鍵時刻解決焦點問題，可給代運營或照料費；

寫字樓拓展：好比你有天下的寫字樓物業(yè)資源，可以和我們互助，迎接分眾傳媒或豐巢的人兼職幫我們做十英尺智能早餐柜

6）“公司”這個組織形式，或許以更快的速率退出歷史舞臺，平臺+小我私家模式將大行其道。

即老板和員工不再是雇傭關(guān)系，而是互助關(guān)系。

人人不再靠出賣自己的勞動時間賺錢，而是靠自己幫別人解決問題獲得回報。

至于你事情多長時間，在那里辦公，不再是重點。

實在雇傭制是工業(yè)時代的產(chǎn)物，人需要呆在公司或工廠才氣有生產(chǎn)力，才氣流水線，才氣群策群力。

現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)或者5G智能時代，人人在那里辦公已經(jīng)不主要，許多人家里比辦公室條件更好，有更快的電腦，有更好的伙食，有更好的環(huán)境，也有美妙的音樂，和自己心愛的人。還不用非要堵車去上班，在路上虛耗那么多時間，也不必再接觸公司里那么多自己不喜歡的上司或同事，遠離勾心斗角拉幫結(jié)派等，事情就是事情，越高效越好。

我知道的高維學(xué)堂幾個合伙人歷久都不怎么碰頭，都是在線相同，包羅各都市的班主任也是自主性稀奇強，高維學(xué)堂只是搭建了這一樣的一個教學(xué)平臺，請導(dǎo)師、做課件，招學(xué)員，都可以模塊化，由差別的人賣力，各司其職，我2018年和他們老板林傳科見過一次，異常受震撼。

瘋蜜2018年做的還不錯，導(dǎo)致我們就沒有稀奇大的動力去做平臺，允許那么多小我私家在平臺上互助。

2020年，我們設(shè)計這么做，即我們會把瘋蜜開放，真正的做平臺，先生、學(xué)員、課程、項目、私董會等等，我們很快公布一個政策出來，來和人人共享互助（需要你至少是終身會員），敬請期待。

總結(jié)一下：

疫情的影響可能比你我想象的更久更嚴重，我們?nèi)f不能以抱有榮幸心態(tài)蒙混過關(guān)，我們要做最壞的計劃，向最好的偏向去起勁，爭取讓自己的企業(yè)能活下來，撐上12個月。

許多公司最大的定時炸彈就是人太多，而人太多的基本原因是自己的營業(yè)不夠清晰，不夠聚焦專注和單一。

異常時期不能要體面，明白斷臂求生的原理，通過“請假、減薪、裁員、請兼職、人人都有KPI、不再招募新人、作廢雇傭制”等手段，節(jié)約現(xiàn)金流，先活下來。

最后，再鉆營把公司做成開放式的平臺，讓優(yōu)異的小我私家可以借助你的平臺找到客戶賺到錢，這樣你既輕資產(chǎn)，也能規(guī)?；?/span>