亞馬遜給你抄作業(yè): 電商爆炸式增進(jìn)方法論,國(guó)外原創(chuàng)網(wǎng)賺項(xiàng)目

摘要： 大家是否還記得曾經(jīng)紅極一時(shí)的黑莓手機(jī)？1999 年，第一款黑莓手機(jī)問(wèn)世，這是一款極具劃時(shí)代意義的產(chǎn)物。黑莓手機(jī)不僅是一部手機(jī)，它還包羅服務(wù)器的郵件設(shè)定，軟件操作接口以及終端手機(jī)三大...

大家是否還記得曾經(jīng)紅極一時(shí)的黑莓手機(jī)？

1999 年，第一款黑莓手機(jī)問(wèn)世，這是一款極具劃時(shí)代意義的產(chǎn)物。黑莓手機(jī)不僅是一部手機(jī)，它還包羅服務(wù)器的郵件設(shè)定，軟件操作接口以及終端手機(jī)三大類其余 Push Mail 實(shí)時(shí)電子郵件服務(wù)。而在功效機(jī)時(shí)代，這幾個(gè)功效正好切中用戶的需求點(diǎn)。巔峰時(shí)期，全球每銷售5部智能手機(jī)當(dāng)中就有一部黑莓手機(jī)。

然而，蘋果的泛起終結(jié)了黑莓的絢爛時(shí)代。由于蘋果公司革命性的iOS系統(tǒng)徹底改變了裝備的運(yùn)行方式，沒(méi)過(guò)多久黑莓就被鐫汰了。

“這是一個(gè)已往的故事，也是每個(gè)企業(yè)主的噩夢(mèng)?！?/span>

現(xiàn)在，人們不再見(jiàn)向黑莓追求商業(yè)建議，而是把目光投向了Amazon。這家建立不久后便迅速占有了行業(yè)主導(dǎo)地位的企業(yè)，為險(xiǎn)些所有行業(yè)的企業(yè)樹(shù)立了營(yíng)業(yè)尺度。

現(xiàn)在，在《Be like Amazon: Even a Lemonade Stand Can Do It 》這本書(shū)的指導(dǎo)下，你也可以為你自己的行業(yè)設(shè)定尺度，就像Amazon為自己的行業(yè)設(shè)定尺度一樣，無(wú)關(guān)規(guī)模、預(yù)算或是精湛的手藝產(chǎn)物，而是關(guān)于重新締造營(yíng)業(yè)增進(jìn)和重新思索你的行業(yè)的“操作系統(tǒng)”，讓你的企業(yè)也可以在自己的行業(yè)跨越“黑莓”。

在《Be Like Amazon》一書(shū)中，作者Jeffrey Eisenberg、Bryan Eisenberg和Roy H. Williams列出了Amazon實(shí)現(xiàn)爆炸式增進(jìn)的4條焦點(diǎn)原則。

Amazon的CEO貝佐斯將這4大焦點(diǎn)原則作為他謀劃的每一家企業(yè)的基礎(chǔ)，無(wú)論在什么行業(yè)或提供的是什么產(chǎn)物類型，無(wú)論是在B2B - Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電子商務(wù) - Amazon.com、媒體- Amazon Prime照樣出書(shū) - 華盛頓郵報(bào)中，Amazon的四大焦點(diǎn)理念都是這些營(yíng)業(yè)驚人增進(jìn)和利潤(rùn)的泉源。

那么，這四大焦點(diǎn)原則是什么呢？

原則1: 以客戶為中央

Amazon不是試圖領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是試圖領(lǐng)先客戶一步。

從本質(zhì)上說(shuō)，要像Amazon一樣，你必須專注于主顧的體驗(yàn)，把他們的需求和期望放在首位。究竟，亞馬遜是世界上最以客戶為中央的公司。

舉例來(lái)說(shuō)，亞馬遜在每個(gè)會(huì)議室都放了一把椅子來(lái)代表客戶，實(shí)際上是在提醒員工們要為客戶舉行創(chuàng)新。另一個(gè)例子是Amazon Echo語(yǔ)音系統(tǒng)，從最初只是一個(gè)簡(jiǎn)樸的虛擬助手，到現(xiàn)在已經(jīng)生長(zhǎng)成為免提相機(jī)和時(shí)尚助手Echo Look，甚至是公共家用電腦Echo Show。

Amazon甚至在他們通過(guò)客戶視角舉行產(chǎn)物設(shè)想前不會(huì)思量最先一個(gè)新項(xiàng)目。若是有人想要開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)物，他們必須寫一篇(冒充的)新聞稿，來(lái)概述他們?cè)O(shè)想的產(chǎn)物的利益。而只有從客戶的角度看完之后，他們才氣討論代碼或者從產(chǎn)物設(shè)計(jì)職員那里獲得輸入。

原則2: 創(chuàng)新

真正的創(chuàng)新是為你的客戶帶來(lái)價(jià)值，由于不能使客戶受益、也不能服務(wù)于客戶的創(chuàng)新是無(wú)法輔助你發(fā)展的。

現(xiàn)在，Amazon通過(guò)探索人工智能和外太空(通過(guò)貝佐斯的私人太空公司Blue Origin)來(lái)展示它的創(chuàng)新氣力。

然則創(chuàng)新并不局限于激進(jìn)的新想法。從辦公室隔間到會(huì)議室，你可以在任何地方為客戶提供富有創(chuàng)意的服務(wù)。

貝佐斯是這樣注釋他的創(chuàng)新方式的:“我喜歡在頭腦的道路上閑步”。

無(wú)論走到那里，他都喜歡為靈感留出空間，喜歡“寬松”的而非死板的會(huì)議議程。談到項(xiàng)目治理時(shí)，他喜歡“在愿景上頑強(qiáng)，但在細(xì)節(jié)上天真”。

原則3: 保持企業(yè)迅速性

企業(yè)迅速性指的是執(zhí)行速率，即無(wú)論處于何種生長(zhǎng)階段，企業(yè)都有保持天真性和適應(yīng)性的能力。

通常隨著企業(yè)的生長(zhǎng)，他們會(huì)失去這種能力，而一旦失去了這種能力，往往就是竣事的最先。

舉個(gè)例子，1975年柯達(dá)的一名員工發(fā)明晰數(shù)碼相機(jī)后，治理層立刻叫停了這名員工的研發(fā)，由于他們憂郁數(shù)字創(chuàng)新會(huì)影響膠卷的銷售。

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那么，柯達(dá)于2012年申請(qǐng)停業(yè)不是一件預(yù)料之中的事情嗎？

要像Amazon一樣的話，企業(yè)需要有較高的迅速度，要不畏懼打亂現(xiàn)有的營(yíng)業(yè)。Bryan Eisenberg甚至建議企業(yè)組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)唯一的事情就是打破企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)業(yè)——由于若是你不能作出改變現(xiàn)狀的創(chuàng)新，而其他人能，那你將被擠出市場(chǎng)。倒不如給這樣一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)他們所需的資源，讓他們放手去做。

原則4: 連續(xù)優(yōu)化

優(yōu)化的重點(diǎn)就是為客戶帶來(lái)價(jià)值。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，連續(xù)優(yōu)化異常難題，由于這意味著永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于“可以了”。

從信息通報(bào)到包裝和退貨，從企業(yè)營(yíng)業(yè)運(yùn)營(yíng)到浴室若何清潔，什么事情都有改善的空間。而這里的優(yōu)化就是改善流程，從而使你更有效率，能為客戶帶來(lái)更多的價(jià)值。

雖然每次改善可能只會(huì)削減一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間或成本，但隨著時(shí)間的推移，它們會(huì)集腋成裘，為企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。若是你同時(shí)堅(jiān)持了原則1（以客戶為中央）的話，客戶滿意度和忠誠(chéng)度也會(huì)更高。

可是，堅(jiān)持這4個(gè)焦點(diǎn)原則真的能使企業(yè)獲得樂(lè)成嗎?

作為測(cè)試，Bryan Eisenberg從一家很受迎接的玩具店和Amazon各訂購(gòu)了一個(gè)魔方。

首先，這個(gè)玩具在Amazon上的價(jià)錢只有玩具店的一半。Amazon小勝。

其次，兩家公司都提供了兩天內(nèi)到達(dá)的免費(fèi)送貨服務(wù)（Amazon在這方面做得異常好，迫使許多在線商家現(xiàn)在都得這么做）。

Amazon的盒子上有他們特制的包裝膠帶，上面印有Amazon Echo和一些人們可能會(huì)對(duì)Echo說(shuō)的話，好比，“Alexa, tell me a joke.” 包裝盒上的“語(yǔ)音”膠帶不僅代表著向主顧推廣產(chǎn)物的機(jī)遇，也代表著Amazon的創(chuàng)新。

除了印有廣告語(yǔ)以外，膠帶另有許多其他創(chuàng)意點(diǎn)。Amazon選用的紙膠帶既足夠結(jié)實(shí)可以封住紙箱，又很利便主顧在取快遞后徒手打開(kāi)。外包裝內(nèi)的產(chǎn)物包裝也都是學(xué)問(wèn)，一樣平常情況下客戶無(wú)需使用其他工具便能把產(chǎn)物取出來(lái)。

但玩具商鋪的包裝卻不是這樣。誰(shuí)人盒子需要一把小刀才氣把膠帶剪斷，而且玩具被進(jìn)一步包裝在不可能隨手打開(kāi)的塑料包裝內(nèi)。

顯然，貝佐斯明了，客戶體驗(yàn)并不會(huì)由于快遞公司送貨上門而竣事。它還包羅無(wú)挫折的包裝和客戶對(duì)產(chǎn)物自己的第一印象。

這是一個(gè)視角上的小轉(zhuǎn)變，但卻會(huì)對(duì)企業(yè)的一切發(fā)生重大影響。

實(shí)際上，亞馬遜的4個(gè)焦點(diǎn)原則并不是直接讓一個(gè)企業(yè)更樂(lè)成，而是讓是企業(yè)的產(chǎn)物和服務(wù)擁有更多的閃光點(diǎn)，從而讓主顧擁有更好的客戶體驗(yàn)。

那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)企業(yè)怎么才氣締造更多的閃光點(diǎn)呢？

對(duì)于實(shí)體產(chǎn)物來(lái)說(shuō)，若何才氣讓像包裝這樣普通的器械成為難忘的體驗(yàn)?zāi)?

而對(duì)于數(shù)字產(chǎn)物的話，若何才氣在客戶接見(jiàn)產(chǎn)物時(shí)為他們締造愉悅感和直觀的體驗(yàn)? 若何確?？蛻粼谛枰臅r(shí)刻會(huì)使用這款產(chǎn)物呢？

作為營(yíng)銷職員，我們通常傾向于把所有的注意力放在銷售上，但實(shí)際上，思索若何在銷售之后繼續(xù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)也是很主要的。

企業(yè)的底線

許多企業(yè)一最先都很壯大。在第一年左右的時(shí)間里，他們是精彩的創(chuàng)新者，也能提供優(yōu)越的客戶服務(wù)。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，它們最先增添治理層和官僚機(jī)構(gòu)，最初對(duì)客戶的熱情也會(huì)逐漸消失。最終利潤(rùn)至上，導(dǎo)致創(chuàng)新和優(yōu)化停滯不前。

而Amazon的四大焦點(diǎn)原則旨在讓企業(yè)把注意力放在該放在的地方。否則，就會(huì)像黑莓、柯達(dá)、百視達(dá)和其他未能創(chuàng)新的品牌一樣走向衰落。

仔細(xì)想想，這是一個(gè)簡(jiǎn)樸的選擇。