疫情之下,餐飲商家與美團外賣的矛盾激化。
從2月份以來,廣東、四川、河北等多省市的餐飲協(xié)會“逼宮”美團外賣,要求降低傭金、作廢獨家互助。有商家示意,新入駐平臺甚至要到了26%的分傭。
平臺方與商家雖然是利益共同體,商家賺不到,平臺也賺不到,但在內(nèi)部,實則也有“分贓”的問題,為什么會出現(xiàn)這種情形,豈非不能像其他行業(yè)渠道與商家一樣,人人都賺到錢嗎?好比手機行業(yè),手機廠商給到門店足夠多的利潤提成,人人都賺錢,豈不美哉!
這篇文章,我們實驗解讀以下幾個問題:
1、美團外賣真的提高傭金了嗎?
2、漲傭金真的能解決美團的困局嗎?
3、美團外賣抽的錢都花到那里去了?
4、能不能通過降本增效降低配送成本?
5、同樣是平臺,美團為什么不能像阿里巴巴那樣賺錢?
6、抽20%的傭金對餐飲店來說意味著什么?
7、為什么餓了么沒有成為主要攻擊工具?
外賣平臺的傭金真的高嗎?
首先我們來看一下,美團外賣對外公然示意,80%的商家傭金比例在10%-20%,這話不假。美團財報顯示,2019年平均傭金率12.6%。
然則,對通俗商家而言,平均與自己并沒有半毛錢關(guān)系。落到自己身上是20就是20,是26就是26,你能為平均數(shù)做孝敬,但平均數(shù)無法為你做孝敬。
那些能拿到低傭金的,多半是大品牌,麥當勞、呷哺呷哺、海底撈、喜茶等等,他們自己體量大,又有自己的小程序、App,有籌碼和美團談判。通俗商家則沒有。
這和線下購物中心是一個邏輯。購物中心以低價把星巴克、海底撈、優(yōu)衣庫等大品牌請進來,他們來了,阛阓有流量,有流量就能吸引通俗商家入駐,靠通俗商家的高租金、入門費去填補收入。
外賣平臺也一樣,需要品牌商家入駐,來吸引C端用戶。有時為了獨家,甚至會以漲傭金來要挾商家。
從這張表中可以看出,餐飲協(xié)會主要控訴的工具是美團外賣,為什么餓了么沒有被推到風口浪尖上呢?
這與雙方的市場份額有關(guān)。Trustdata公布的《2019年Q3中國外賣行業(yè)生長剖析講述》顯示,美團外賣交易額占比達65.8%,遠超餓了么。行業(yè)老大,自然更硬氣。美團外賣推出獨家互助制,商家只上美團外賣,傭金抽得低,美團外賣和餓了么都上,傭金高。傭金方面,美團外賣比餓了么凌駕3-5個點。餓了么沒有獨家要求,也是由于老二的緣故原由,沒有這實力。
那么,能成為疫情下雙方的主要矛盾,這20%的抽成對餐飲商家來說事實意味著什么?
我們從餐飲店的成本與收入結(jié)構(gòu)可以看出。
通常一家餐飲店,原材料成本占營收的30-40%,人工占30%,房租占15-20%,種種消耗水電攤銷約占5%,凈利潤只有5-20%。這個利潤率差異很大,主要是看營收若干。人工、房租、攤銷等都是牢固的,營收越高,利潤率就越高。
假設(shè)一家店全靠外賣,扣20個點,只能是賠本。純外賣店是通過降房租和人工實現(xiàn)利潤為正,是另一種情形。大多數(shù)連鎖品牌為了保住利潤,會把外賣占比控制在30%以內(nèi)。這個分成被平攤后,門店也能賺錢。差一點的店也將就能過,雖然商家苦平臺久矣,但中國人一向是能忍則忍。問題是疫情期,堂食幾乎沒有,全靠外賣,還成了賣一單虧一單,過不下去了,面臨著倒閉。
于是只能把矛頭指向美團外賣,誰讓他是外賣界的老大呢。固然,也不清掃是借機向平臺施壓,之前是想干一直沒找到時機。
另一邊,美團外賣也叫苦,從外賣營業(yè)降生以來,虧了5錢,2019年才實現(xiàn)盈利,并且是微利,一單只賺2毛錢,為什么還這么多人搞我。
從美團的財報也能看到,2019年外賣傭金收入496.47億,餐飲騎手成本410.42億,占到傭金收入的83%。
傭金83%都花到配送上,
為什么騎手卻沒賺到錢?
可顯著我們每次點外賣都是單獨付配送費,有減免也是商家出錢,縱然有補助,平臺方也不可能支出這么多吧?
騎手每單能賺5-10塊,其中主顧支付5塊左右,平臺補助1-3塊,若是配送費有減免,由商家支付。而平臺每單抽傭最低標準就是5.5元,簡樸算一下,補助給騎手的也沒有占到83%。
而另一方面,騎手卻也在哭訴,賺得太少呢?
美團研究院公布的數(shù)據(jù)顯示,70%的騎手月收入在5000元以下。收入高的都是長時間事情換來的,民眾號全天候科技報道過廈門的專送騎手,天天事情12小時,月入8000左右,同條件下眾包騎手只能賺6000左右。
要回答這個問題,我們必須要領(lǐng)會騎手系統(tǒng)是怎么運作的。
外賣騎手有數(shù)百萬人的規(guī)模,若何保證云云重大的職員系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn),絕對不是下個App接單這么簡樸,必須有一個嚴酷的系統(tǒng)制度。而這個系統(tǒng)一定是樹狀的,一層層的?,F(xiàn)在外賣平臺接納的是加盟制度。
美團外賣的騎手分為兩類,一類是專送,一類是眾包。
專送相當于全職。早先美團外賣在北上廣深杭五個都會有直營,站長為平臺員工,但厥后所有改成了加盟制,由加盟商統(tǒng)一治理,騎手是加盟商的正式員工,接納派單的方式。而眾包像是兼職,騎手相符條件就能自由上崗,由外包人力資源公司統(tǒng)一治理,騎手做一單拿一單的錢。
半個互聯(lián)網(wǎng)都在玩的直播帶貨,它才是鼻祖!
無論是哪一種,都是很長的品級權(quán)力鏈條。處在最底端的是外賣騎手,騎手上面有站長,站長上面有加盟商,加盟商上面是平臺方,而平臺方內(nèi)部也一個治理層級,渠道司理——區(qū)域司理——大區(qū)司理——事業(yè)部總司理——事業(yè)群總裁。眾包的則是騎手——人力資源公司——平臺。
每一層都有大量的職員。好比望京這片地方,一家外賣平臺就有6個站,6個站還分屬差別的加盟商??上攵教煜拢T手幾百萬,治理騎手的人數(shù)也是以萬計。
這么多人要干活,都要錢。而且系統(tǒng)越重大,越容易滋生腐敗,用更現(xiàn)代一點的說法叫內(nèi)訌更大,這是無法制止的。
民眾號全天候財經(jīng)報道過一家代理商,騎手每跑一單,代理商可收入1.1元。而美團外賣2019年第三季度日均訂單量同比增進38.1%至2680萬單,照此推算,平臺一年為代理商分成就支出104.4億,占到騎手支出的四分之一。
在現(xiàn)有的系統(tǒng)下,這個成本很難降低。
以是外賣配送系統(tǒng),并不是我們所見的商家和用戶付配送費,配送員拿錢干活這么簡樸的原理,背后我們看不到的支出另有一大堆,這是保證系統(tǒng)能正常運轉(zhuǎn)所必須的開支。
配送環(huán)節(jié)能實現(xiàn)降本增效嗎?
外賣配送,有一個很大的問題,每單都是騎手從商家拿到貨,直接送到主顧手里。我們會看到,兩個騎手從相鄰的兩家店送到統(tǒng)一棟樓,這是N對N的配送模式。假如能一個人帶著五六單跑,那不就是增效了嗎?
針對這一點,我們也許能從快遞中找到一些思緒。
快遞接納的是1對N的模式,先把快遞送到前置倉,再由前置倉統(tǒng)一配送給四周的主顧。阿里做菜鳥驛站,就是買通這最后一公里,把多家快遞公司整合起來,集中送貨,將大幅降低配送成本。據(jù)估算,每單可以廉價1塊錢。別看只有一塊錢,阿里CEO張勇說,中國快遞一年500億,菜鳥賣力300億個,光這一項就能讓快遞公司多賺300億。
那么外賣配送能否接納“餐廳——前置倉——主顧”這種配送方式呢?這樣就能大幅提高騎手的配送效率。
很難。這套系統(tǒng),一定是確立在訂單足夠多的情形下。菜鳥一年300億個,平均天天靠近1億單,而美團外賣日均不到3000萬單。訂單少了,投錢建前置倉,反而不劃算。
更主要的是,外賣的需求峰期顯著,就中午和晚上是兩個高峰期,其他時間都很閑,怎么能保證前置倉的行使效率呢。
除非美團能找到更多可運的器械,讓閑時的運力不會被虛耗掉,好比生鮮電商、B端食材配送等等,這兩項營業(yè)也是美團正在鼎力做的事情。
同樣是平臺,
美團為什么賺不到阿里那份錢?
降本增效難以走通,多提供一份價值,多賺一份錢可以嗎?
你看同樣是平臺,電商的傭金很低,天貓才3-5%,阿里不一樣很賺錢。
阿里主要賺的是營銷的錢。阿里媽媽為阿里孝敬了跨越六成的收入,阿里媽媽做的是廣告營銷服務(wù),鉆石展位、直通車都其焦點產(chǎn)物。
美團公布了2019年第四季度及整年財報,數(shù)據(jù)顯示,美團整年收入975億元人民幣,其中外賣營收548.4億,占到整體的56%。
而美團的餐飲廣告投放系統(tǒng)2019年收入51億,只占到總收入的5%左右。
也就是是說,美團要以廣告費為主,早就喝西北風了。
這與餐飲和電商的營業(yè)邏輯有關(guān)。
電商是基于天下的營業(yè),每一家店都在與同行業(yè)的所有商家競爭。一家店很容易被淹沒在重大的信息中,以是為了獲得更好的曝光,商家不得不花錢做營銷推廣。
餐飲是基于地理位置的服務(wù),周圍3-5公里才是目的客群,每家店的競爭局限都劃成一個個圓圈,在這個圈里,競爭者少,只要你口胃好,品牌做起來了,不用推廣也能自然獲得流量,營銷的價值并不大,以是美團很難靠營銷獲得主要收入。
那么在增進壓力之下,短期內(nèi)美團最容易的一種做法是增添外賣傭金。
傭金能維持美團帝國嗎?
傭金是最大的收入之一,但這顯然不是久遠之計。前面我們也說了,餐飲行業(yè)的凈利潤本來就低,美團能擠一點是一點,現(xiàn)在都擠得商家最先反抗了,空間差不多也就這些,你還想靠提高傭金來保持營業(yè)增進,肯定是不可能的。
而中國外賣市場逐漸飽和,要獲取增量也很難題。
互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是免費提供服務(wù)獲取流量,然后再靠流量通過其他營業(yè)來獲得收入。騰訊能做成這么大,不就是掌握著流量入口么,而自己流量賺錢不多,全靠游戲等營業(yè)。美團同樣可以行使手里的流量去做更有可能、空間更廣漠的事。
美團擁有最大的資源是線下商家。C端用戶算不了什么,阿里有、騰訊有、今日頭條也有,唯獨這線下商家,美團有的最多。
在這方面,美團可以做的有兩個偏向,一是餐飲供應(yīng)鏈,二是生鮮電商。都是藍海,都是互聯(lián)網(wǎng)化差別的領(lǐng)域。這也是美團正在做的。相比之下,美團還做過的旅店、打車營業(yè),都已經(jīng)存在巨頭,競爭門檻不低。
美團在餐飲供應(yīng)鏈的實驗,對照失敗。
2018年,美團上線快驢,旨在確立餐飲食材B2B平臺。美團這一步走得很有實力,有餐飲商家數(shù)據(jù)和資源,還投資了上游食材供應(yīng)商亞食聯(lián)。亞食聯(lián)擁有蝦、魚、牛肉的食材供應(yīng)。美團的地推團隊也是業(yè)界一流。在履歷快速生長后,短短幾個月快驢籠罩38座都會,單月進貨銷售額跨越4億。然則只做了1年多,快驢就最先縮短,相關(guān)賣力人去職。美團團結(jié)創(chuàng)始人王慧文示意,消費互聯(lián)網(wǎng)生長速率異??欤粍t產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變速率異??炻?/strong>,兩者連系在一起,并不只是快慢之間的連系,還包羅生產(chǎn)機體、運作方式、文化、價值觀等完全差別,兩者連系在一起會發(fā)生異常多的難題。
生鮮電商難做,是整個行業(yè)的共識,盒馬鮮生、逐日優(yōu)鮮、永輝、物美等等在做這塊營業(yè)的都在試探。早期做生鮮電商,將綜合電商的套路復(fù)制過來,失敗了;厥后,逐日優(yōu)鮮把用戶做細分,通過前置倉配送來提供服務(wù),但現(xiàn)有供應(yīng)鏈無法支撐起細分用戶的需求,做得也不算樂成。傳統(tǒng)商超做電商,則更多是把線下搬到線上。疫情之下,對生鮮電商的生長,是一個機遇。
總結(jié):
總結(jié):
外賣配送系統(tǒng)在美團的商業(yè)系統(tǒng)上不完整的,只是其中一部分。
現(xiàn)在配送系統(tǒng)的投入成本異常高,美團外賣要實現(xiàn)盈利,短期的做法只能提高傭金,但這依然是一個薄利的生意,只能靠量。而外賣市場的天花板很低,主要服務(wù)白領(lǐng)人群,現(xiàn)在已經(jīng)靠近飽和。
以是美團要突破增進,靠收傭金也無法實現(xiàn)。若是騎手還能配送其他訂單,就能行使規(guī)模效應(yīng)來賺取更多利潤,這是美團正在構(gòu)建的。美團的另一個資源商家也是一大優(yōu)勢,做餐飲供應(yīng)鏈,同樣也能行使到配送團隊。只有有足夠配送量的保證,配送系統(tǒng)的成本才氣降下來。