外婆家為什么不著急“自救”？,互推微信

摘要： 焦點導(dǎo)讀 自疫情以來，為了保住現(xiàn)金流、保住員工、保住門店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時速”。抓緊一切時間上外賣、上新零售、做客群維護，而在此時此刻顯得過于平靜的“外婆家”，...

焦點導(dǎo)讀 

自疫情以來，為了保住現(xiàn)金流、保住員工、保住門店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時速”。

抓緊一切時間上外賣、上新零售、做客群維護，而在此時此刻顯得過于平靜的“外婆家”，反倒像一個逆行者。

外婆家旗下?lián)碛衅放剖當(dāng)?shù)個，門店200余家，員工8000余人，在得知疫情蔓延后，掌門人吳國平自動放置退訂年夜飯，關(guān)閉除“老鴨集”之外的所有門店。

直到2月15日，“外婆家”停更了近一個月的微信民眾號才發(fā)出新聞，宣布外賣上線。

這種“慢半拍”的做法背后，藏著吳國平怎樣的思索，他真的不著急嗎？

疫情沒緩解，一切都是徒勞

“外婆家”復(fù)工和推外賣的節(jié)奏簡直慢了半拍。我以為，保證員工的平安，才氣保證主顧的平安。這是企業(yè)的社會責(zé)任，不給疫情添亂。

2003年“非典”那時，我們規(guī)模還對照小，杭州四家店，百來號員工。那時情形也沒有這么嚴(yán)重，杭州只是有確診的小區(qū)隔離了，然則人人也畏懼不敢出來。泛起這個問題不是一天兩天能夠恢復(fù)的，我們那時就花了幾個月時間，逐步地恢復(fù)。

經(jīng)歷過一次“非典”，心態(tài)會對照穩(wěn)，明白穩(wěn)健恢復(fù)，分批復(fù)工。若是疫情沒有緩解，所有一切都是徒勞的。

2月13日我們開了一家杭州杭報店作為試點。恢復(fù)開店分兩步走，第一步做外賣，第二步做堂吃。

所有門店計劃分4批開，平均50家店一批，主要看都會疫情狀態(tài)、都會的布點、市民能夠自由流動的水平等。第一批想在2月25-28日開。同時要緊盯疫情的狀態(tài)，若是不行，時間再往后推。

縱然疫情之前，我們的外賣營業(yè)開通的也對照晚，2018年6月份最先。

主要原因是，我以為我們的生產(chǎn)模式、謀劃模式，不是專業(yè)的外賣模式。外賣最好就是工廠所有都生產(chǎn)好了，像漢堡這些器械險些可以無限量地走。

我們這里是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務(wù)、產(chǎn)物上，都不太匹配。我們開外賣對照晚，是堂食營業(yè)一個很小的彌補，堂食忙的時刻顧不上外賣。

龐大的事讓給小店去做

好吃、簡樸、快捷、實惠、專業(yè)化，應(yīng)該是未來的趨勢。

最好的一個標(biāo)桿就是小米雷軍，他做成了，他主張的就是聚焦。 現(xiàn)在讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚，就到“爐魚”去，我想吃酸菜魚，可能就到“太二”去。 

老鴨集異常聚焦，只有一個主菜，廚師數(shù)目比通俗的中餐館少許多，鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，廚房設(shè)備更簡練。

對于做規(guī)模的來說，中餐太龐大了，龐大的事讓給小店去做。

從 03 年非典到現(xiàn)在，十幾年，商務(wù)型餐廳仍是地區(qū)性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州來。它是龐大的，數(shù)目越來越龜縮。那些能夠標(biāo)準(zhǔn)化的則越來越擴大，這是一個大趨勢。

咖啡館硬核自救術(shù)：3招下來，營業(yè)額恢復(fù)7成

老鴨集選址在大型阛阓，門店規(guī)模較小，兼顧堂食和抵家營業(yè)，從堂食數(shù)據(jù)看，帶小孩的小家庭占到六、七成?？傮w來說，這個模式更輕，可復(fù)制性更強。

外婆家是怎樣的一個狀態(tài)呢？它是一個最基礎(chǔ)的消費，是最穩(wěn)健的，也是最重的、最難生長的，是我們最基礎(chǔ)的一個飯碗。

未來，外婆家做“后衛(wèi)”，爐魚做“中鋒”，老鴨集做“先鋒”，三個拉開來打這場戰(zhàn)！外婆家是做穩(wěn)、做品質(zhì)，爐魚是做品牌、做規(guī)模，然后老鴨集做特點、做養(yǎng)生。

近期的目的是想三者之間平衡，三條線對照平衡的生長，這樣整個企業(yè)是對照穩(wěn)健的。從基本消費到個性消費，從堂食到種種順應(yīng)新消費趨勢的抵家營業(yè)，都覆蓋了。

現(xiàn)在我的心態(tài)也蠻好的，你光是做規(guī)模，什么搶占市場，我以為都沒用的，首先要把它品質(zhì)做好。

這內(nèi)里，我們首先做到“三個信”，一個“我信”，第二個“員工信”，第三個“供應(yīng)商信”，把三小我私家的信托度提高，然后從內(nèi)而外的宣傳，這是我以為對照主要的事情。

逐步做的時代到了

這些年，我們逐漸把絕大部分原先臨街的門店都關(guān)掉或轉(zhuǎn)到阛阓了，臨街店現(xiàn)在約莫只占1%。人們的消費模式變了，街邊店制約了生長。

之后，大部分門店都會比街邊店規(guī)模小，產(chǎn)物更聚焦，但要確保有較高的消費頻次。操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，模式更輕更容易復(fù)制，最好兼顧堂食和外賣營業(yè)。

社區(qū)店另有市場，只是治理難度大，任何人都可以管你。社區(qū)店未來一定有機遇，問題是怎么去做。

我以為可以跟萬科、綠城、碧桂園這類的互助，他有上千個小區(qū)，一個互助就上千個小區(qū)，這條路是可以做的，光是單純做一個一個的街邊社區(qū)店，治理是累的。這個偏向我跟萬科溝通過，可以做，而且對照簡樸，關(guān)鍵是沒人做。

另一種做法是加盟。我一直有想法，但異常難，稀奇海內(nèi)。信譽值沒有到水平的，做加盟會把這個品牌做爛。

我們正處于在一個90年代初日本的餐飲狀態(tài)，后面的轉(zhuǎn)變很少了。以前是重振旗鼓地做新品牌，我以為現(xiàn)在是要輕輕地做新品牌。你自己沒數(shù)，沒站穩(wěn)還要去生長，這是損失最大的。

我以為“逐步做”的時代到了，就是這個時代。 

八件事

前幾天，我寫了上半年我想做的八件事情。

主要的當(dāng)然是削減庫存、降低消耗，渡過這次疫情，逐漸恢復(fù)生產(chǎn)。未來開新店節(jié)奏要更穩(wěn)健，選址一百選一、五十選一、十選一，效果一定是不一樣的。

這次疫情，對我們的組織形式也提出了一些問題：許多事都可以通過遠(yuǎn)程辦公來解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎么樣通過這件事情讓組織變革，怎么樣去優(yōu)化系統(tǒng)。

通過危急發(fā)生真正的機遇，這種機遇就是調(diào)整的機遇。怎么去培育一個系統(tǒng)，一個好的平臺，吸納更優(yōu)異的人才，這些都是我們現(xiàn)在組織要思量的問題。

我們的愿景是“活 6 個 18 歲”。第一個 18 歲是學(xué)校學(xué)習(xí)，第二個 18 歲是社會學(xué)習(xí)，我以為成熟至少要 30 歲，然后再迎接第三個 18 歲的到來。