快遞會(huì)遲到，零售不歇業(yè),網(wǎng)絡(luò)小說怎么賺錢

摘要： 1最近這段時(shí)間，在這個(gè)中國傳統(tǒng)購物旺季里，許多人大門不出二門不邁，起勁在家最先了清心寡欲的禪修生涯。然而，在這個(gè)物質(zhì)充沛的二十一世紀(jì)，萬萬沒想到的是，買器械居然會(huì)成為一個(gè)人人普遍體...

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最近這段時(shí)間，在這個(gè)中國傳統(tǒng)購物旺季里，許多人大門不出二門不邁，起勁在家最先了清心寡欲的禪修生涯。

然而，在這個(gè)物質(zhì)充沛的二十一世紀(jì)，萬萬沒想到的是，買器械居然會(huì)成為一個(gè)人人普遍體貼話題。

從口罩，到蔬菜，到生涯日用品，都成了主角。

只管我們已經(jīng)度過了快十一個(gè)雙十一，互聯(lián)網(wǎng)購物的生長也已經(jīng)成熟的不能再成熟，甚至有了新零售的觀點(diǎn)。

但很遺憾的是，現(xiàn)在的零售業(yè)依舊局限在線上線下兩個(gè)“傳統(tǒng)”場景中，人人甚至還在討論怎么買菜買肉。

新零售喊了這么些年，依然是新瓶裝舊酒。

理論上的新零售是以互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、AI為依托，運(yùn)用心理學(xué)知識(shí)，重構(gòu)供應(yīng)鏈，甚至依據(jù)需求反推定制生產(chǎn)的模式。

但現(xiàn)實(shí)中所謂的新零售卻是：線上平臺(tái)開個(gè)線下店，線上買器械線下店給你快點(diǎn)送抵家。

到現(xiàn)在為止，其焦點(diǎn)并沒有逾越傳統(tǒng)的人貨場觀點(diǎn)。

無非是把渠道商線上化了。

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消費(fèi)行業(yè)上形成偽命題的緣故原由只有一個(gè)：我們以為用戶“需要”。

消費(fèi)者需要什么？這是一個(gè)經(jīng)典問題。

拿手機(jī)來說，有人以為消費(fèi)者需要更悅目的手機(jī)，需要解決癢點(diǎn)的手機(jī)，需要更有逼格的手機(jī)。

最終撲得一敗涂地。

消費(fèi)心理學(xué)里有個(gè)故事，說工業(yè)革命之前，消費(fèi)者以為自己需要跑得更快的馬，市場給了消費(fèi)者汽車。

喬布斯表達(dá)過，用戶不知道自己要什么。

然后就有許多所謂“營銷學(xué)教父”整天抓著這幾位上古大佬的幾句經(jīng)典臺(tái)詞，演繹出種種神奇的消費(fèi)理論，說得似乎消費(fèi)者都永遠(yuǎn)不知道自己需要什么，餓了都不知道吃一樣。

實(shí)在，消費(fèi)者很明確地知道自己的“需求”，他們只是不知道自己需要的“產(chǎn)物”。

而現(xiàn)實(shí)中的許多新零售，往往是創(chuàng)業(yè)者聽到大佬們一句“線上為王”，一句“新零售是未來”就擼起袖子最先干。

以為喬布斯能把一部手機(jī)賣給所有人，他能我也能。

你能，你可太能了。

單純的給所有用戶一個(gè)線上+線下是不切現(xiàn)實(shí)的，并不是所有消費(fèi)者都需要所謂的線上+線下。

消費(fèi)者是一個(gè)籠統(tǒng)的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)下包含了大量差別特征的人群。

差其余消費(fèi)人群的需求受自身?xiàng)l件影響，受決議歷程影響，有太多的不確定因素。

因此消費(fèi)者需要被細(xì)分，商家需要憑據(jù)差別類型的消費(fèi)者，找到自己的目的用戶，并接納差其余商業(yè)模式。

那么消費(fèi)者到底需要什么？消費(fèi)者買一個(gè)器械到底是被什么影響的？廣告？決議成本？恩格爾系數(shù)？

都有。

最寬大的消費(fèi)者需要的是低價(jià)，決議受恩格爾系數(shù)影響，以是他們需要廉價(jià)，廉價(jià)才是硬道理。

學(xué)生黨小白領(lǐng)需要的是性價(jià)比，決議受產(chǎn)物信息和參數(shù)影響，以是他們需要性價(jià)比。

中產(chǎn)消費(fèi)者需要省時(shí)，高品質(zhì)，決議受購物體驗(yàn)影響，以是他們需要山姆會(huì)員店。

最好的生意不是向所有人做同一個(gè)生意，而是包攬相近的人的所有生意。

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這段時(shí)間，人人最先進(jìn)入居家時(shí)期。

雖然在家修仙的人們給一些線上行業(yè)帶來了不少流量，但線下流量的枯竭和暴漲的零售需求也給零售業(yè)帶了不小的挑戰(zhàn)。

不外即便在這種開局之下，許多企業(yè)也依然堅(jiān)挺。

各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭自不必說，而像山姆會(huì)員店這種全渠道零售商也在一直支撐著我們每個(gè)人通俗而通俗的生涯。

這段時(shí)間，山姆會(huì)員店天下門店，正常營業(yè)，日均蔬菜供應(yīng)量提高到平時(shí)的5倍。

供應(yīng)商一天之內(nèi)迅速組織150噸合計(jì)10萬盒雞蛋，4天時(shí)間內(nèi)運(yùn)往天下。蔬菜高峰期更是一天運(yùn)送200噸貨源。

尤其是在武漢，山姆暫且在武漢、湖南、遼寧新增3個(gè)工廠，保證正常供應(yīng)。

不論是傳統(tǒng)商超和線上電商的種種圍追堵截，照樣突如其來的挑戰(zhàn)，山姆歷久以來一直保持著平穩(wěn)生長，逐漸最先有了逆勢(shì)發(fā)展的勢(shì)頭。

緣故原由在于山姆做出了兩個(gè)武斷的選擇：選對(duì)了人，賣對(duì)了貨。

真正朋克的公司是敢于教用戶做人的。

像蘋果這些朋克公司會(huì)幫用戶做好選擇，給用戶最完善的產(chǎn)物，用戶只須決議要或不要。

山姆也是云云，他們提供應(yīng)消費(fèi)者的選擇是要不要“一種高品質(zhì)的生涯方式”。

若何做到的？

會(huì)員制，定位精準(zhǔn)用戶。

會(huì)員制，讓山姆準(zhǔn)確的篩選出了自己的目的用戶。

愿意為看得見的短期消費(fèi)買單的人許多，希望意為看不見的歷久收益買單的人很少。

一年260元的會(huì)員費(fèi)，確立起了一條消費(fèi)者門檻，將許多消艱苦低下或價(jià)錢敏感型消費(fèi)者篩選出去。

為100人提供80分的服務(wù)照樣為20人提供120分的服務(wù)，這實(shí)在是2種商業(yè)模式。

偉大的倉儲(chǔ)式購物場景，較少的人流量，更多的停車位，也給會(huì)員提供了更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

在許多高凈值用戶心中，一頓飯錢，帶來一年的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)物和優(yōu)越的消費(fèi)體驗(yàn)，并不虧。

而在山姆看來，舍棄無效用戶，換來愿意為消費(fèi)體驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)物買單的理想用戶，也是賺的。

另一方面，山姆背靠世界五百強(qiáng)，對(duì)商業(yè)信譽(yù)高度重視，偉大的違約成本，讓消費(fèi)者對(duì)山姆持有信心。

不說其余，售后做欠好，商家跑路，消費(fèi)者最終被坑這種事情在山姆身上不可能發(fā)生。

對(duì)不起，羅先生、賈老板，我真的不是在說你們。

30塊錢一個(gè)月的視頻會(huì)員，都有無數(shù)人在蹭賬號(hào)看劇。

而山姆會(huì)員開卡的門檻將一批非目的用戶拒之門外。

同時(shí)購置會(huì)員卡發(fā)生的淹沒成本，這些都市進(jìn)一步的提高用戶對(duì)山姆的忠誠度。

低SKU，高質(zhì)優(yōu)價(jià)，高效率

運(yùn)營超市和開飯館一樣，當(dāng)菜單的選擇越多，治理越龐大，效率越低，越容易讓消費(fèi)者感應(yīng)失望。

差別于一樣平常商超在貨物上給消費(fèi)者提供大量差其余sku，供消費(fèi)者自行選擇。山姆只給消費(fèi)者提供由采購部門精挑細(xì)選的最優(yōu)產(chǎn)物。

以卷紙為例。

大部分商超會(huì)提供從材質(zhì)，厚度、單卷數(shù)目，等大量差別品牌的卷紙。但山姆只會(huì)提供一兩款像MM斑布竹纖維卷紙，這種質(zhì)量最好，反饋?zhàn)罴训谋顔纹芳埥怼?/span>

抱歉，你們可能擠不上消費(fèi)「報(bào)復(fù)性反彈」的列車了

通常山姆貨架上的產(chǎn)物都是同品類最具競爭力的產(chǎn)物之一。

你不需要挑選，只需要決議買不買。

高效的降低了消費(fèi)者購物的決議成本。

從這點(diǎn)上看，山姆更像一個(gè)“買手”而非“超市”。

駐足消費(fèi)者，做出差異化

山姆的采購團(tuán)隊(duì)不只是單純的引入商品，更會(huì)圍繞會(huì)員的需求痛點(diǎn)舉行創(chuàng)新思索。

許多中產(chǎn)消費(fèi)者事情忙碌，定期采購大量生涯物資成為了一種不得已的“習(xí)慣”。

但一次性購進(jìn)大量物資也讓獨(dú)居和家庭人口較少的中產(chǎn)消費(fèi)者有了困擾。

生鮮類食材買少了不夠吃，買多了，每次烹飪后，剩下的食材重新封裝、儲(chǔ)存都很貧苦。

山姆洞察到了這個(gè)需求點(diǎn)和痛點(diǎn)，并將其完善解決。

以對(duì)蝦為例，山姆要求每個(gè)蝦單獨(dú)冷凍封裝，利便消費(fèi)者按量取用，即取即食。

在此之上，山姆所有海鮮在捕撈后馬上低溫極凍處置，全程接納高成本冷鏈運(yùn)輸，最大限度保持了品質(zhì)的新鮮。

這些并非是暫且行動(dòng)，而是山姆一直以來的通例做法。

有趣的是，人們需要?dú)v久呆在家里，反而催生了大量的一次性購物需求。

原本存在于小部分消費(fèi)者的需求，被放大、擴(kuò)散到了大多數(shù)消費(fèi)者身上。

更多的用戶也因此認(rèn)識(shí)了山姆。

用戶有許多基于生涯的現(xiàn)實(shí)需求，這種需求往往隱藏在一樣平常細(xì)節(jié)之中，甚至消費(fèi)者自己也難以察覺。

但山姆駐足于對(duì)用戶需求的洞察，樂成的做出了差異化。

這種差異化的泉源，是對(duì)消費(fèi)者利益最大化的連續(xù)追求。

以及消費(fèi)者門檻。

利益配合體

山姆的樂成，依賴的除了商業(yè)戰(zhàn)術(shù)的突破之外，更在于其自身商業(yè)戰(zhàn)略的樂成。

這個(gè)戰(zhàn)略就是：與消費(fèi)者成為利益配合體。

低sku模式在造福消費(fèi)者的同時(shí)，縮短了消費(fèi)者在單一區(qū)域內(nèi)停留時(shí)間，提高了山姆的坪效比，降低其庫存周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而降低山姆的理貨和庫存成本，使山姆和消費(fèi)者配合受益。

大部分零售業(yè)的本質(zhì)，是中心商。

產(chǎn)物差價(jià)，是其主要收入泉源。

而山姆的收入?yún)s與會(huì)員消費(fèi)掛鉤，因此會(huì)員的開卡率、續(xù)卡率對(duì)山姆至關(guān)重要。

當(dāng)會(huì)員的消費(fèi)體驗(yàn)可以決議一家企業(yè)存活時(shí)，企業(yè)就會(huì)盡一切起勁最大化消費(fèi)者的體驗(yàn)，由于每個(gè)消費(fèi)者的流失對(duì)于企業(yè)都是重大的損失。

由于，這是高凈值付費(fèi)用戶。

在這段時(shí)間，山姆就針對(duì)消費(fèi)者的需求，推出了 “線上app下單，線下自提”的天真配送方式。

同時(shí)山姆也運(yùn)用自身壯大的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，最大限度的保障口罩、酒精等醫(yī)療衛(wèi)生用品的供應(yīng)。

保證消費(fèi)者的購物需求獲得知足。

不論是拒絕非會(huì)員消費(fèi)者，更低的商品價(jià)錢和決議成本，照樣種種提高購物體驗(yàn)的行動(dòng)，本質(zhì)都是在擴(kuò)大山姆用戶的消費(fèi)者剩余。

這也就是為什么說山姆的目的就不是單純的服務(wù)消費(fèi)者，而是要和消費(fèi)者成為利益配合體。

由于只有消費(fèi)者以為好，才愿意續(xù)費(fèi)，才愿意拉更多人進(jìn)入會(huì)員，企業(yè)才有錢賺。

4

只管山姆在線下市場已經(jīng)異常能打，但在線上購物剛剛興起之時(shí)，山姆就已經(jīng)在實(shí)驗(yàn)擁抱轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)電商，以全渠道的方式給消費(fèi)者提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

從2010年底最先，山姆會(huì)員網(wǎng)上商店開通最先，生鮮一日兩送、當(dāng)日送達(dá)服務(wù)、微信服務(wù)、山姆會(huì)員移動(dòng)客戶端、山姆會(huì)員京東全球購，種種線上服務(wù)依次上線。

在新零售觀點(diǎn)逐漸成型之時(shí)，山姆也提出了自身對(duì)于新零售的明白：全渠道籠罩。

山姆會(huì)員店26家門店，籠罩了天下20個(gè)主要都會(huì)。 

但上萬平方的偉大門店，使得山姆門店無法像便利店和小超市那樣普及都會(huì)各個(gè)社區(qū)。

消費(fèi)者驅(qū)車前往門店舉行高頻消費(fèi)，就成了一件成本很高的事情。

因此，沃爾瑪中國高級(jí)副總裁陳志宇，最先有針對(duì)性的著手線上結(jié)構(gòu)，著重加強(qiáng)電商能力。

除了開發(fā)自有APP，將山姆使用了二十多年的實(shí)體會(huì)員卡升級(jí)為電子會(huì)籍，打造出一條和會(huì)員自動(dòng)相同的渠道外，還在2017年底推出“極速達(dá)服務(wù)”，有選擇地在會(huì)員及潛在會(huì)員居住區(qū)開設(shè)云倉，以填補(bǔ)門店便利性上的短板。

在這段時(shí)間，針對(duì)用戶不適合遠(yuǎn)距離出門的情形，山姆以門店集中供應(yīng)，用戶線上下單，云倉對(duì)接完成最后一公里配送的方式，完善的解決了消費(fèi)者的需求。

山姆云倉并非單純的線上便利店，而是作為山姆會(huì)員線下環(huán)節(jié)的彌補(bǔ)存在。

依賴山姆自己壯大的供應(yīng)鏈，成熟的物流系統(tǒng)，再加上云倉的加持，山姆會(huì)員店樂成解決了最后一公里的配送問題，購物體驗(yàn)異常怪異。

借由門店的大范圍襲擊+云倉的小范圍精準(zhǔn)籠罩+線上渠道輔助，山姆形成了一套完整的全渠道籠罩方案。 

也樂成的在純線下模式之外，給消費(fèi)者締造更多合適的消費(fèi)場景和恬靜的極致體驗(yàn)。

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從1670年世界上第一家百貨公司開業(yè)至今，零售業(yè)的本質(zhì)從來沒有變過：人貨場。

但若何讓這套系統(tǒng)上的每個(gè)人都受益，是新零售需要思索的偏向。

許多平臺(tái)的“新零售”，往往駐足于線上生長線下，效果并不理想。

而山姆駐足于的優(yōu)越購物體驗(yàn)，通過全渠道完成對(duì)消費(fèi)場景的籠罩，這不一定是絕對(duì)準(zhǔn)確，但就現(xiàn)在看來最少是值得一試的。

商業(yè)就是有中心成本，買賣就是需要成本的。

所有告訴你沒有中心商的，往往自己就是中心商。

而山姆跟你說沒有中心商，準(zhǔn)確的說，是利益配合體。

是由于只有你省錢，你才會(huì)認(rèn)可，才會(huì)給會(huì)費(fèi)，它才氣賺錢。

這種將企業(yè)與用戶的利益一致化的方式，才氣樂成的惠及到商業(yè)的兩頭。

而這種為消費(fèi)者締造最大價(jià)值的理念不止存在于其商業(yè)模式中，也樂成地作為一種企業(yè)文化，根植在其企業(yè)和員工的行為中。

在這段時(shí)間中，武漢山姆會(huì)員店連續(xù)保持正常營業(yè)，未曾因任何難題而自動(dòng)住手為消費(fèi)者服務(wù)。

甚至武漢門店的資產(chǎn)珍愛司理詹紅勝，在聽到武漢的新聞之后，便馬上自行竣事休假，逆著人潮趕往武漢。

他在同伙圈里寫道：“不是我要當(dāng)英雄，不是我不怕死，而是20年事情職業(yè)的責(zé)任感，讓我知道要趕回事情崗位……”

許多時(shí)刻，當(dāng)我們只是堅(jiān)持自己的職責(zé)時(shí)，就已經(jīng)為社會(huì)做出了最大的孝敬。

商業(yè)的目的從來都是利益，但贏利方式不一定都是單方面的收割。