網(wǎng)賺論壇項目,中國零售二十載：英雄不問出處，傳統(tǒng)零售的黃金10年

摘要： 深度好文，本文優(yōu)質度：本文也許：14964字讀完共需：40分鐘已往的20年，是中國零售突飛猛進，風云變幻的二十年。這個歷程，誕生了許多風云人物，泛起過許多戲劇性的場景，不管是蘇寧自...

深度好文，本文優(yōu)質度：

本文也許：14964字

讀完共需：40分鐘

已往的20年，是中國零售突飛猛進，風云變幻的二十年。

這個歷程，誕生了許多風云人物，泛起過許多戲劇性的場景，不管是蘇寧自我革命，向死而生，最終涅槃樂成，收購了昔時的霸主中國家樂福。照樣大潤發(fā)苦戰(zhàn)飛牛網(wǎng)失敗，最終賣身阿里巴巴后，掌門人黃明端那句：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了這個時代”，都讓人唏噓不已。

有人說，國際上大賣場業(yè)態(tài)平均有50年的繁榮期，但中國卻不到20年。這到底是幸照樣不幸？作為消費者，雖然這是一種幸運，我們享受到了這種快速提高帶來的無數(shù)便利。作為這個歷程的介入者，從業(yè)者，我信賴也是一種幸運，人生能有幾個二十年，能介入這個歷程的某一部門，甚至只是看到這個歷程，都是一種幸運。

有人說，零售已死，更多的人以為，零售不死，一成不變的零售才會死。

已往20年的許多時間里，由于生長過于迅速和順遂，許多人習慣于以競爭的視角看待零售，用PK頭腦解決問題，人們都想成為某個階段類似家樂?；蛘甙⒗锇桶瓦@樣的武林霸主。

而當流量盈利已過，零售返璞歸真，新的一個循環(huán)已經(jīng)最先。2020年頭的黑天鵝事宜，或許若干年后又將成為這個循環(huán)最先的標志性事宜。

時代給人提供了舞臺，而我們每小我私家，都是歷史的介入者和締造者。

江湖，自然有主角，有英雄，有傳說。

01.英雄不問身世

02.賽馬圈地

03.淘寶和京東的橫空出世 

04.物美、國美和蘇寧的絢爛時代 

05.后發(fā)制人的大潤發(fā)和被狂妄絞殺的家樂福 

06.傳統(tǒng)零售業(yè)最后的絢爛 

01.

英雄不問身世

1998年， 一批影響中國零售往后20余年的主要人物，悉數(shù)進場。他們中的有些人，天生血液中就有著冒險家的氣質。

臺灣人黃明端帶著下屬駱建中，1998年7月開出了大潤發(fā)第一家門店閘北店。就在1年前，潤泰團體少東家尹衍梁把那時還在潤泰紡織的黃明端叫來，讓他前往中國生長量販店營業(yè)，還定出了“10年100店”這個那時看起來有些不知天高地厚的目的，于是黃明端受命前往大陸開拓市場，成為中國區(qū)的執(zhí)行長。

擁有康師傅品牌正如日中天的頂新團體派出了那時三大行業(yè)頂尖操盤手之一的沈開國，1998年9月在上海開設了樂購第一家大賣場。

沈開國和頂新的駱建中同樣來自臺灣萬德隆，在行業(yè)里以控盤殺手名震臺灣。和半路出家最后一聲悲壯吶喊感動無數(shù)人的黃明端差別，這兩位開創(chuàng)中國零售新局面的人，現(xiàn)在已經(jīng)少有人記得。

同期，同樣是臺灣血脈的好又多超市在廣州開出第一家店。

在北京，物美的張文中最最先只是想做個零售戰(zhàn)場的“軍火商”，別人沖在前面，他就賣賣超市治理軟件，賺點小錢。效果很不幸，張文中發(fā)現(xiàn)自己的超市治理軟件太超前，國人不買單。

張文中究竟留學過斯坦福大學，見過世面，膽子也大，既然說不通你們，那就自己干給你們看吧，于是一頭扎進流通領域，開出北京第一家現(xiàn)代超市，取名“物美”。那照樣1994年，直到一年后家樂福才進北京。

張文忠的創(chuàng)新也給自己惹出一堆貧苦。得知北京石景山古城菜市場被托管后，畏懼被砸鐵飯碗的180多個員工爬上樓頂，打出“堅決不去物美”的橫幅，甚至另有人揚言要跳樓，事態(tài)一時陷入忙亂。最終張文中答應：“我保證人人人為不低于已往?！辈沤鉀Q這場危急。

同樣在北京，貧苦身世的黃光裕出手快準狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中央的小門店，在那時尚屬偏遠地帶的三環(huán)線四周開設了2000平方米以上的大型家電賣場，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，業(yè)界嘩然。黃光裕以“價錢殺手”的形象一戰(zhàn)成名。

南方的蘇寧正在實行二次創(chuàng)業(yè)。1993年，南京八大國有阛阓聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，若是誰供貨給蘇寧，他們將所有不銷售該產(chǎn)物。這是中國商界第一次在求過于供的市場款式下，設計經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的一場正面碰撞。張近東雖然是中文系結業(yè)，但能打硬仗，他通過“淡季訂購,反季節(jié)打款”的計謀，花了3年時間打破圍剿。但元氣尚未恢復，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業(yè)又紛紛提出“細分市場、精耕細作、封殺大戶”，蘇寧再遭封殺。于是張近東爽性放棄了占整個營業(yè)80%的批發(fā)營業(yè)，徹底轉型綜合電器連鎖謀劃。

蘇寧和國美，隔著黃河，一南一北，各領風騷。為一統(tǒng)天下，最終雙方必有一戰(zhàn)。

來自香港的華潤超市，1991年就最先謀劃深圳，并以深圳為基地謀劃華南，同時北上越過黃河，劍指華北，一起所向披靡。

著名房企萬科那時的生長偏向也并不確定，兩大營業(yè)房產(chǎn)和零售都充滿了誘惑，生長迅猛。其中零售營業(yè)取名萬佳百貨，意思是“先鋒、前衛(wèi)”。

在與臺灣隔海相望的福建， 張軒松剛剛為人生中最大的一個錯誤決議買單。他8年前受老鄉(xiāng)“忽悠”，高中輟學到福州打工，搬了三個月磚，無法忍受之下湊錢盤下店肆，做啤酒批發(fā)，送貨上門，生意超好，終于逆襲樂成。效果信心爆棚之下，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬本金，連原本勢頭很好的“古樂微利超市”也保不住了，奮斗7年就這樣一夜歸零。 

張軒松回首這幾年的逆襲歷程，以為照樣開店靠譜，于是從在美國做生意的二表哥那里借了200萬，從頭最先，在福州火車站永輝大廈下開出了一個新店，取名為“永輝超市”。

湖南湘潭人王填4年前剛從南北特食物的營業(yè)科長位置上告退。他以為在國企生長條條框框太多，照樣自己干愉快，就拉著妻子開起了伉儷妻子店。1998年的他好新聞不停。先是1月9日，步步高第一家量販店亮相湘潭，開業(yè)即火爆， “開業(yè)當天關了三次門，每次要讓內里的人出去一部門才氣再放主顧進去?！绷硗饩褪沁@年他終于拿到“步步高”的注冊商標，把步步高食物公司改名為步步高連鎖超市有限公司。

農村娃兒葉國富也揮手告別已往。雖然不知道未來會怎樣，但天下那么大，終歸要去看一看。1998年6月10日的黃昏，葉國富從湖北十堰跳上了去廣東的列車，投奔在佛山打工的老鄉(xiāng)們。本該上高中、讀大學的他，由于拖欠學費拿不到中專結業(yè)證。為了制止卒業(yè)即失業(yè)，早早踏上了江湖。 

幾個日后推翻零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也麋集登場。那時的他們，看上去 “人畜無害”。

1998年6月18號，24歲的劉強東事情兩年，好不容易攢下12000塊錢，在中關村海開市場租下4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一小我私家最先了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，京東多媒體——京東的前身確立。那時的中關村大大小小的賣場正是中國銷售渠道現(xiàn)狀最好的寫照：正品與山寨貨齊飛，消費者能否以合適的價錢買到對的產(chǎn)物，取決于自己的眼力和砍價能力。若不小心，還會招來賣家的一頓打。誰也想不到這個不起眼的京東多媒體，日后會成為險些所有線下電腦城的“終結者”。

1999年3月，在杭州一個叫湖畔花園的地方，馬云率領18羅漢，正式確立阿里巴巴?！昂稀眱蓚€字今后變成了中國的某種精神圖騰。那時馬云剛和外經(jīng)貿部由于理念差別，竣事短暫的“蜜月”，馬云退回老家杭州希望能死灰復然。臨走前的那一晚北京下了雪，馬云帶著團隊在小酒館痛哭，唱起了《至心英雄》。

也是在1999年，張朝陽到深圳做演講，眾人像膜拜搖滾歌星般地崇敬他，其中有一個叫馬化騰正苦苦掙扎的小伙子稀奇受熏染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才確立，巧合的是，11年后的這個日子會成為他最大競爭對手每年最風景的日子。

馬化騰那時競標廣州電信一個即時通訊項目失敗，但他照樣決議先把產(chǎn)物做出來，1999年2月10日正式上線，那時叫做OICQ，第一個版本OICQ 99 beta build 0210。馬化騰給自己留了10001號。憑據(jù)他們的設計，第一年希望生長1000個用戶，第二年爭取3000～4000個，到第三年有1萬個，然后再思量接下去怎么辦。

也是在1999年，有個年輕人加入了那時還隸屬于灼爍乳業(yè)的可的便利店，一干就是10年，這小我私家叫侯毅。

這個時代的互聯(lián)網(wǎng)雖然種子已經(jīng)種下，但和零售照樣兩個遙遠的天下。

為了拉用戶，扮女生談天的馬化騰，守在柜臺賣光盤的劉強東，長得像外星人的馬云，沒人以為他們會是故事的主角。

江湖到處是時機，但風險也往往也和欲望一樣大。

1999年，頂新通過康師傅增持味全股份，殺進乳品和果汁飲料市場。但也是這次收購讓頂新資金鏈處于崩盤的邊緣。頂新最最先追求老對手統(tǒng)一團體的互助，但統(tǒng)一看了幾個月的報表后照樣不置可否。頂新也是命不該絕，危急關頭，三洋食物的開辦人井田毅有時在報紙上看到新聞，自動與頂新團體聯(lián)系，迅速高額現(xiàn)金購置康師傅33%股份。這次的互助，日本三洋食物不僅注資輔助頂新團體渡過財務危急，使瀕臨絕境的魏家四兄弟保住了康師傅，也為后期伊藤忠投資，頂新聯(lián)手全家進軍大陸便利店市場埋下了伏筆，直接影響到了今后20年大陸便利店市場的款式。

與勇猛的臺灣同胞和和無知無畏的大陸土著相比，1999年之前的外資零售企業(yè)顯著鄭重的多。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委周全清查了277家外資商業(yè)企業(yè)，認可42家、注銷36家，其余199家限期（1998年底）整理完畢。在這種環(huán)境下，大部門外資零售企業(yè)，包羅麥德龍、沃爾瑪都選擇了守候張望。

唯一破例的是以熟悉國情著稱的家樂福。在進入中國之前，家樂福就已在臺灣做了6年的熱身，進入中國大陸市場后，通過托管、控股合資等曲線戰(zhàn)略勇猛挺進。雖然中央政府在這一時期對外資零售企業(yè)進入中國的審批較為審慎，然則在急于締造政績的地方政府的呵護下，家樂福通過打擦邊球繞過了中央審批的防線。同時家樂福也更善于行使本地化資源。在差別的區(qū)域、差別的都市家樂福都市選擇差別的互助同伴，有時一個都市就會選擇2-3家。當?shù)氐暮腺Y同伴不只可以給家樂福行政事務的輔助，而且還能讓家樂福領會當?shù)叵M情形、熟悉市場。

1999年6月，國務院批準宣布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點設施》，把零售業(yè)中外合資互助局限擴大到了所有省會都市、自治區(qū)和設計單列市。同年11月15日，中美兩國政府代表在北京簽署了關于中國加入天下貿易組織的雙邊協(xié)議，并發(fā)表新聞公報。

這個有著12億5900萬人口、960萬平方公里的市場，終于徹底對英雄們開放，日后20年，它將被證實有著空前的復雜性和無與倫比的發(fā)作力。

一個好的戰(zhàn)場，是對英雄們最好的獎勵！他們中的一些人會退出舞臺，或者被人遺忘，但他們在短短20年間，用無與倫比的想象力和勇氣，在險些所有人都不看好的情形下，永遠改變了中國的零售歷程，讓現(xiàn)在的我們享受著亙古未有的便利，中國零售業(yè)也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創(chuàng)新的中央。

我們有理由對他們說一聲謝謝。

1999年，戰(zhàn)場有了，主角登場，一出好戲終于最先。

02.

賽馬圈地

1999年中美關于中國入世協(xié)議的宣布，猶如扣響了競爭的發(fā)令槍，各路英雄，最先賽馬圈地，這10年是中國零售的黃金時代，主旋律只有一個字：快！

瘋狂的賽馬圈地，瘋狂的搶錢。對所有零售人而言，這10年都是一個幸福無比的年月。只不外，差別的玩家選擇了差別的奔跑方式，而那時的選擇或多或少就已經(jīng)決議了故事的末端。

家樂福以為天下武功，唯快不破，頗有武當風貌。1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉調至征戰(zhàn)中國大陸，更是將這一點顯示的淋漓盡致。

在其任職7年時間里，家樂福共計開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數(shù)以每年16家的速率遞增。2004—2010年時代新增的門店數(shù)就到達141家，是前九年所開門店的三倍多，籠罩領域也從2004年之前的14個省區(qū)拓展至23個省份。這也使得在相當長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數(shù)第一，成為中國市場上名副實在的大賣場巨頭?！伴_心購物家樂福”的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一起傳遍海內的一二線都市。

家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新天下的大門，被譽為零售界的“黃埔軍校”。行業(yè)內都在向家樂福學習，而且最先挖角家樂福的治理職員。甚至不少日后馳騁零售界的高管，那時都有在家樂福臥底打工學習的履歷。這些人現(xiàn)在都活躍在中國各大連鎖零售的治理層，H&M、耐克、阿迪、蘋果，直至中國本土零售品牌盒馬中，都有他們的身影。

但唾手可得的樂成讓家樂福陷入了錯覺。家樂福應該明了，這是市場的盈利，而不是自己天生異稟。第一個10年的絢爛，也為家樂福第二個10年的痛苦埋下了根。法國人很快會為自己的狂妄和頑強支出慘重的價值。

任何盈利都市有耗盡的那天，更不用說家樂福死后另有無數(shù)競爭對手，他們毫不掩飾對家樂福的羨慕，雖然自己實力有限，但家樂福的泛起讓他們第一次有了一個明確的追趕目的和參考工具。

中國人向來以為“王侯將相寧有種乎”，在他們眼中，家樂福不外領先半個身位而已。

作為家樂福老對手的沃爾瑪，那時在海內有三個互助同伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀商業(yè)城有限公司，這三家互助同伴都以兼具地產(chǎn)與商業(yè)的模式設置，在沃爾瑪?shù)臄U張中努力充當馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪?shù)幕ブ顬橛H切，而中信和大觀則分別是沃爾瑪在華東和西南區(qū)域的互助同伴。

與家樂福差別，堅持接納集采模式、依賴系統(tǒng)驅動營業(yè)的沃爾瑪，更像少林門生。內功的養(yǎng)成需要時間，再加上其它方面的種種思量，沃爾瑪仍寄希望于中國周全作廢政策壁壘，因而擴張速率遠遠比不上競爭對手家樂福。沃爾瑪?shù)母吖鈺r刻2004年才正式最先。

大潤發(fā)的黃明端最先時也不大順心，那時的大潤發(fā)上海店，照搬萬客隆的倉儲式銷售，但回響并不好。

模擬萬德隆不能說是錯誤，究竟大潤發(fā)臺灣的量販營業(yè)就是師從萬德隆。在臺灣市場，1999年大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成就,硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。但那是在臺灣，不是擁有近13億人口，尚未入市的中國。

幸好黃明端不是墨守成規(guī)的人，在親自考察家樂福后，他武斷叫停，以家樂福為標桿，轉換謀劃模式。

那時的大潤發(fā)前有強敵，后有追兵。家樂福和沃爾瑪風頭正盛，頂著跨國企業(yè)主角光環(huán)的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發(fā)先行2年，但在誰人特殊的年月，2年就足以讓沃美成為北京市場的霸主。

一番權衡之下，黃明端以為自己的突破口在二三線都市，這些市場潛力偉大，而巨頭們正忙著在一線市場賽馬圈地還顧不上這些空缺市場。事實證實他是對的，大潤發(fā)赫赫有名的天下店王，就來自昆山，2005年就創(chuàng)下了7億銷售額的驚人數(shù)字。

在后面的10余年中，黃明端無時不展示著他對市場的敏銳判斷力和適應力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應鏈方面，大潤發(fā)推動源頭采購制度──直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓器械“廉價再廉價”。為確保貨源的穩(wěn)固和品質，幾年前，肉品、蔬果、米等生鮮大宗，盡可能地直接與農漁民契作、契養(yǎng)。透過制度化的“包山、包海、包場和包養(yǎng)”采購而來生鮮商品，很快就到達營業(yè)額的10%。遠遠高于在臺灣1%的比例。

通過整合供應鏈和精細化運營，笑稱年輕時差點加入黑社會的黃明端，化身價錢殺手，直接將毛利率做到了8%，而那時多數(shù)大賣場平均毛利率基本都是13%，做流動也會控制在11%。價錢優(yōu)勢成為大潤發(fā)在二三線都市攻城略地的焦點武器。

在拓店方面，大潤發(fā)也是行業(yè)里公認狼性文化最強。那時他們新店開業(yè)，典型的做法是，先派出最精壯的開店小組運營3個月，快速解決問題，提升業(yè)績。3個月后交給店長，根據(jù)頭3個月的最佳業(yè)績定指標。頗有阿里那句“今天最好的顯示是明天最低要求”的風貌。

行業(yè)有人笑談，10余年后阿里牽手大潤發(fā)，緣故原由之一就是大潤發(fā)是傳統(tǒng)零售企業(yè)里最有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的。

頂新投資的樂購進場即熱潮。1999年七寶店開業(yè)，開業(yè)前定下了日均30萬的營業(yè)目的。第一天2小時試營業(yè)收入幾千塊，第二天就飛升到40萬，讓所有人目瞪口呆，后面也基本都是日均100萬的業(yè)績，最高的一天甚至280萬。那時蹲在辦公室看報表的許多人，多年以后雖然已經(jīng)身居互聯(lián)網(wǎng)公司或者其它連鎖零售企業(yè)的高管，但直到現(xiàn)在，回憶起那一刻還以為難以想象。

樂購七寶店的業(yè)績也遠遠跨越那時家樂福上海其他門店。家樂福直到開出古北店后才委曲扳回體面，不外也是確立在5倍前期投入的基礎上。由此可見那時一批早期臺灣操盤手們的強悍。

大潤發(fā)好歹有潤泰的資源加持，可以試錯和自動選擇戰(zhàn)場，而張軒松就不得不直面生死存亡的磨練。

1999年，臺灣零售業(yè)巨頭好又多及天下500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州市場，福州的超市行業(yè)進入了新一輪的洗牌。面臨資源雄厚的外資巨頭，當?shù)氐闹行⌒统屑娂姷瓜隆?/span>

顯然，與這些零售業(yè)巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚長避短。在深圖遠慮之后，張軒松決議避開“洋超市”占有優(yōu)勢的日用百貨領域，轉而選擇生鮮農產(chǎn)物作為生長偏向。中國的農副產(chǎn)物市場那時照樣零星性的，張軒松希望可以充分發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢，整合市場，填補空缺。

主營偏向確定后，永輝超市的謀劃計謀都圍繞生鮮產(chǎn)物來睜開。首先，為了最大水平上貼近主顧逐日的生鮮購置需求，從選址上，永輝避開傳統(tǒng)的鬧市區(qū)、商業(yè)中央，而選擇了居民區(qū)和次干道的城鄉(xiāng)結合部。同時，為了給主顧營造清潔、有序的購物環(huán)境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區(qū)域的面積，而“生鮮區(qū)”的面積則擴大到50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農副產(chǎn)物、餐桌食物等，最大水平保證生鮮產(chǎn)物的新鮮和低價。

恰在那時，福建省政府開展治理餐桌污染的行動，劍指果蔬農藥殘留等食物平安問題。永輝抓住了這個時機，開創(chuàng)“農改超”模式，將小商販渙散謀劃的傳統(tǒng)農貿市場，革新為統(tǒng)一治理的農貿超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開業(yè)，這也是福州首家“農改超”超市。永輝超市的生長模式，厥后也被國家七部委譽為中國“農改超”的典型，推廣至天下。

生鮮超市，難就難在一個“鮮”字。張軒松幸虧能刻苦，另外就是懂的不多，無路可走反而干出一條血路。在謀劃模式上，永輝接納“直采直營”模式，確立了采購團隊，常年駐守漫衍在天下的二十余個農產(chǎn)物生產(chǎn)基地；為了采購新鮮的水產(chǎn)物，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店肆，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食物第一時間提供給主顧。

農產(chǎn)物方面，永輝直接向農場下訂單、與農戶確立歷久互助關系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)固的貨源，還可以取消農民憂郁產(chǎn)物賣不出的掛念，提高其生產(chǎn)努力性。永輝的生鮮價錢優(yōu)勢就源于此。

無路可退的永輝，為了搶占生鮮這個那時看上去很小的生意，被逼得自建供應鏈，效果苦戰(zhàn)10年后，供應鏈變成了參天大樹。永輝依附供應鏈系統(tǒng)終于作育自己頑強的護城河，不僅抵御住了家樂福等一干外資超市的攻擊，還吹響了進攻的軍號，在業(yè)績上斬對手于馬下。

2000年的葉國富格外焦慮，他剛履歷第一次創(chuàng)業(yè)失敗。去福建做陶瓷生意，虧掉了所有的蓄積，還欠下了幾十萬元。不外葉國富沒有放棄，他很快就調整了自己，重新去了一家機械廠做營業(yè)員，營業(yè)員的事情對他來說，已經(jīng)是駕輕就熟。他干了3年，把債都還光，還存下了一點小錢。

銀行貸款、微信支付寶、信用卡周轉資金成本對比

2002年頭，葉國富投資10萬開了個化妝品小店，他妻子賣力與化妝品廠相同進貨，葉國富則賣力店肆銷售，接納“既賣化妝品又給主顧化妝“的方式，這在那時是佛山的首創(chuàng)。甚至泛起了主顧排隊等化妝的情形。他們伉儷兩天天都忙到午夜，第一個月平均天天營收2000塊。不到1年時間，他相繼在阛阓的三四層新開了3家化妝品店，直到2002年，四家店能凈賺40多萬。

這幾個小店，為葉國富挖到了第一桶“金”，雖然這個“桶”并不大，但永遠讓偕行意想不到的葉國富，已經(jīng)顯示出了驚人的零售先天。

時間很快到了2001年，中國正式加入WTO，并答應三年內鋪開海內零售市場，不限地域、股權和數(shù)目。

狼真要來了。

2001年，沃爾瑪中國公司新增的店肆數(shù)，險些是已往5年所開店數(shù)的總和。家樂福更是嗅覺敏銳動作一再，以致于2000年11月和2001年8月，國務院連發(fā)兩道禁令，對家樂?？焖贁U張開店做法緊要叫停。

到新政開放后2年，家樂福已經(jīng)在中國開出了27家大賣場門店，2001年銷售額跨越80億元，僅次于聯(lián)華超市。 更主要的是，這27家門店的模式絕大部門完全復制創(chuàng)益佳商城，實際上是家樂福旗下100%控股的門店，與那時中國零售業(yè)的政策法規(guī)相悖。

除了沃爾瑪、家樂福這兩大巨頭引人關注的擴張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個批準的外資便利店牌照后沒多久的香港7—11便利店，一天之內在廣州同時新開張11間分店。

2001年11月1日，臺灣區(qū)域最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中央和香港電訊盈科，在北京開設了第一家百貨店，隨著2001年12月西單店以及2002年亞運村店的相繼亮相，攜3600萬美金進京的太平洋百貨已經(jīng)成為北京零售業(yè)關注的焦點。

作為全球第三大零售商，麥德龍2000年年底在中國已經(jīng)生長了8家門店，2001年，麥德龍在中國的生長速率顯著加速，和入世前幾年局限在上海周遍區(qū)域開設門店差別的是，麥德龍已經(jīng)將觸角延伸到天下各地。

2003年，聯(lián)華超市等6家公司被合并為百聯(lián)團體。兩年后，百聯(lián)團體營業(yè)總額達1385億元。

雖然，這個歷程，也有人落伍。

2004年，英國最大的零售企業(yè)Tesco通過收購樂購50%股份，一夜之間進入中國大陸市場。優(yōu)雅的英國人連高管的家具都要從英國運過來，效果締造了1年后就最先虧損的“事業(yè)”。

有人選擇放棄。

萬科就決議二選一，聚焦房地產(chǎn)主業(yè)。王石召開股東大會，把萬佳百貨的股份所有轉給華潤，議案通過時，王石長舒一口氣，“總算把萬佳賣掉了?！币荒旰螅A潤超市和萬佳超市合并。

也有人看好這個行業(yè)，壓上了自己的一切。

2003年，因樂成打造樂購而名聲顯赫的沈開國介入組建樂客多商業(yè)生長團體，股東群星閃灼，大股東是新加坡職總平價互助社（NTUC）和新加坡星展銀行（DBS） ，另外另有內地的銀泰百貨、新希望團體，以及在臺灣樂成謀劃“大買家”超市的中陽團體。

惋惜，據(jù)傳新加坡國企的大股東追求的是投資回報而不是夢想，沒有耐心等到成熟的那一天。3年后樂可多資金鏈斷裂，那時中國零售三劍客之一的沈開國折戟沙場，今后消逝在江湖。

03.

淘寶和京東的橫空出世

時間很快到了2003年。這年是個分水嶺，電商從一個小眾渠道，最先走向民眾。 

在B2B市場站穩(wěn)腳跟后，馬云決議殺向C2C市場。2003年4月7日，馬云在杭州確立了一個神秘的組織。他叫來十位員工，要他們簽了一份協(xié)議，這份協(xié)議要求他們馬上脫離阿里巴巴，去做一個神秘的項目。這個項目要求絕對保密，老馬戲稱“連說夢囈被妻子聽到都不行，誰要是透漏出去，我將追殺到天涯海角”。這份協(xié)議是英文版的，匆忙之間，大多數(shù)人根原本不及看懂，但出于對老馬的信托，都卷起鋪蓋脫離了阿里巴巴。

他們去了一個神秘的據(jù)點——湖畔花園小區(qū)的一套未裝修的屋子里，屋子的主人是馬云。這伙人剛進去的時刻，馬云給他們部署了一個義務，就是在最短的時間內做出一個小我私家對小我私家(C2C)的商品買賣的網(wǎng)站。為節(jié)約時間，這個團隊直接從美國買來一套叫PHPAuction的系統(tǒng)，略作優(yōu)化后，2003年5月10日，淘寶上線。

在接下來的泰半年時間里，這個網(wǎng)站迅速顯示出了它讓人嘆為觀止的發(fā)作力。為了不引起eBay的注重，淘寶網(wǎng)在2003年7月前一直聲稱自己是一個“小我私家網(wǎng)站”。這個“小我私家網(wǎng)站”的崛起沒有引起eBay的注重，卻引起了阿里巴巴內部許多員工的注重，他們以為這個網(wǎng)站以后會成為阿里巴巴強勁的對手。甚至有人在內網(wǎng)發(fā)帖，忠言治理層要小心這個剛剛起步的網(wǎng)站，但治理層似乎無動于衷。

小我私家網(wǎng)站的身份替淘寶爭取了一點時間，但該來的終究是要來的。

第一場電商大戰(zhàn)以出人意料的方式發(fā)作，一方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，一邊是還異常草根的本土選手淘寶，看上去馬云毫無勝算。

eBay財大氣粗，直接周全封堵淘寶。eBay買下了搜索引擎中關于“淘寶”的關鍵詞，搜索淘寶就泛起“要淘寶，到易趣”的廣告，還在自己的主頁上打出了“淘瑰寶，開店肆，生涯好享受”的宣傳語。

接著，eBay易趣與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告條約。條約注明，一旦發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網(wǎng)發(fā)生任何有關宣傳和推廣的互助，就要支付高額的罰款。

這還沒完，甚至在淘寶的辦公室劈面，也豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，更有意思的是，只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會用兩三倍的價錢獨家買斷該網(wǎng)站所有關于在線買賣的廣告。走“投”無路的馬云只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。

不外最后，跨國公司終究打不外阿里的餓狼。

ebay易趣雖然財大氣粗，但買賣模式上卻存在著致命的弱點。C2C的買賣那時本身在中國不是主導，淘寶的smallB2C才是適合本土的派別。eBay為了收買賣抽成，克制買賣雙方私下聯(lián)系的做法，讓買賣雙方怨聲載道，而糟糕的系統(tǒng)體驗，更是讓這種負面體驗進一步惡化。

阿里的免費模式，以及系統(tǒng)的快速迭代，迅速扭轉戰(zhàn)局，當2003年10月上線支付寶原型-“平安買賣”功效后，實在已經(jīng)鎖定了勝局。

短短5個月，淘寶如砍瓜切菜一樣平常吃下了41%的市場份額，不到三年，阿里鐵軍把ebay這個跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出中國市場。

第一場電商之戰(zhàn)，已經(jīng)證實了零售的基本在于用戶，能為用戶締造價值的企業(yè)才會最終勝出。這成為了往后每一次戰(zhàn)斗判斷輸贏的最終定律。惋惜，永遠有人無視這條規(guī)則，試圖從自己的角度出發(fā)界說規(guī)則，這些人最終都支出了慘重的價值。

2003電商大戰(zhàn)實在不算大事，究竟那時電商占有社會總零售的比例微不足道。但這場大戰(zhàn)卻一不小心打出了個“支付寶”，這個那時微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售天下的超級武器。

在以后互聯(lián)網(wǎng)的歷次戰(zhàn)爭中，許多人曾以為互聯(lián)網(wǎng)的終局是網(wǎng)站，是搜索，是App，是應用市場，是社交軟件，但最終發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在最接近的可能照樣支付入口。雖然馬云最最先做“平安買賣”功效的時刻也不一定想了那么遠，可能只是為領會決買家和賣家的信托問題。但若干年后人們才發(fā)現(xiàn)，支付寶是遠比淘寶、天貓想象空間更大的產(chǎn)物。

2003年淘寶推出“平安買賣”，實在就已經(jīng)決議了以后許多零售人哪怕再不甘，最后都逃脫不了為馬云打工的效果。那時人們的看不懂和看不起，為馬云爭取了名貴的10年時間。

再看看劉強東。2003年的時刻，京東多媒體已經(jīng)有了6家店面，形勢喜人，劉強東正要大展拳腳，SARS突然發(fā)作，北京是重災區(qū)，無人上街購物。那時京東采購了一批1000多元一臺的雅馬哈刻錄機（那時市面主流產(chǎn)物是400多元一臺），所有積壓在辦公室。21天就虧了800萬，公司賬面資金只有兩三千萬。

劉強東畏懼員工熏染“非典”，把京東多媒體的12個柜臺所有關閉。京東的一部門員工在高速公路封鎖前脫離了北京，另一部門留在辦公室，劉強東給他們做飯吃。公司虧損厲害，人人坐在辦公室里想著，再過兩三個月公司就要死掉了，于是開會討論怎么辦，有位同事提出來，客戶不能碰頭買賣，為什么不通過互聯(lián)網(wǎng)買賣呢？這樣就不用面臨面了。

京東多媒體員工最先在網(wǎng)絡上發(fā)帖子，推銷光盤，在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他熟悉的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的正品堅持，5年的口碑積累，換來了版主的一句話，才有了21名網(wǎng)友的開端信托。

由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的做法很簡單，在論壇上提議團購流動，宣布該期團購的產(chǎn)物參數(shù)、價錢以及停止日期，留下QQ號做聯(lián)系方式。京東商城行政治理中央總監(jiān)李梅號稱“京東電商第一人”，最早賣力京東多媒體線上銷售。她用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款之后，根據(jù)客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發(fā)貨給客戶，發(fā)短信見告客戶快遞單號。若是是中關村四周的客戶，就由司機開著金杯小貨車或者劉強東自己的紅旗轎車送貨上門。

做了半年團購后，劉強東決議做自力網(wǎng)站賣產(chǎn)物，一來想自力掌握客戶泉源，二來CDbest論壇索要的提成越來越高。2004年1月1日，京東多媒體網(wǎng)站（www.jdlaser.com）正式上線，有100多個單品。網(wǎng)站稀奇粗拙，每款產(chǎn)物頁面上只有純文字的、干巴巴的產(chǎn)物參數(shù)先容，兩三張產(chǎn)物圖片，沒有感動聽的形貌，也沒有品牌先容。

那時京東跟“高科技”的互聯(lián)網(wǎng)公司一點關系都沒有，微弱手藝秘聞打造的網(wǎng)站遭到黑客入侵，順理成章。

黑客在京東多媒體網(wǎng)站上留言“京東網(wǎng)管是個大傻瓜”，那時網(wǎng)站是懂點視頻的員工辛波兼職治理，他接到電話通知，趕快去機房，折騰兩小時之后，解決了問題。在回來的路上，還沒到公司，又接到電話，黑客在網(wǎng)站上留言：“京東網(wǎng)管照樣大傻瓜?！毙姨澾@位黑客沒有惡意損壞數(shù)據(jù)庫，只是譏諷一下。在此之后，劉強東才招來京東第一個正兒八經(jīng)的手藝員工呂科（前京東運維部高級總監(jiān)）。

04.

物美、國美和蘇寧的絢爛時代

誰人年月的主角照樣物美、國美和蘇寧。

2003年11月，生長迅速的物美在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，成為第一家在香港上市的大陸民營零售企業(yè)。那一年，除了聯(lián)華超市外，大部門內資商超企業(yè)都處于追趕期，百聯(lián)團體剛剛確立，永輝超市還在探索“農改超”。

2004年7月，蘇寧緊隨其后，在A股上市。

接下來是國美。2003年，黃光裕僅出資5800萬港元控制了原名為“京華自動化”的香港股票，隨后更名為“中國鵬潤”。經(jīng)由一系列資源運作后，2004年 9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”。 國美香港借殼上市樂成。

上市后，物美和國美馬上開啟資源運作，張文中與黃光裕一起被評為北京兩大“并購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發(fā)、京北大天下、天津大榮等20多家企業(yè)的400多個網(wǎng)點，一度占有了北京1/3的零售市場份額。到2005年物美商業(yè)營收達39億元，凈利潤增至1.65億元，成為天下最大的民營流通企業(yè)之一。張文中一時風景無兩，身家也水漲船高，2004年名列福布斯大陸富豪榜第125位，比昔時的馬云耀眼的多。但一連串的國有資產(chǎn)并購，必埋隱患。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先后收編了深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商，2006年7月25日，國美要約收購永樂，涉及收購金額達52.68億港元，這起并購案在那時成為中國電器連鎖業(yè)最大的并購案，收購案完成后，國美電器旗下門店數(shù)目突破800家，年銷售額突破800億元，遠超蘇寧電器的360家門店和397億元的銷售額。2006年，黃光裕摘得首富王冠。2007年，黃光裕將眼光瞄準蘇寧，豪言稱合并蘇寧只是時間問題。

低調但同樣充滿野心的張近東說，“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，縱然想買他也買不起?！?/span>

黃河已非天塹，一旦時機成熟，必將大兵壓境。

黃光裕這個價錢屠夫，終于率兵殺到了江南。對他而言，國美的高光時刻或許不是在港交所上市，而是把旌旗插在蘇寧大本營的那一天。

南京是蘇寧的大本營，約六成營收來自于此。黃光裕志在必得卻忍到天下結構完畢才提議收官之戰(zhàn)。2005年，國美南京第一店——新街口店開業(yè)時，7月23日零點，10多萬市民揮舞鈔票“喜迎”國美開業(yè)大促，五分鐘后玻璃大門被擠破。

據(jù)業(yè)內人士估算，國美介入后南京家電市場價錢跌了十幾個百分點。除了短兵相接的地面戰(zhàn)，雙方首腦還一再隔空喊話。價錢屠夫黃光裕聲稱要為南京消費者“當兩年搬運工”，“兩個月內在南京連開六家”。張近東放話“用常規(guī)武器打，誰也打不死誰；用核武器打，你死我也死”。

物美橫掃千軍，被譽為“明日沃爾瑪”。2006年，《財富》雜志這樣推薦物美——“若是你想看一下零售業(yè)的未來，建議左右省卻造訪沃爾瑪?shù)臅r間，為您自己買一張前往北京的機票，去看看物美?！?/span>

2004年，黃光裕以國美的名義搞了一次規(guī)格空前的“國美全球戰(zhàn)略互助岑嶺會”， 一網(wǎng)打盡200多位頂級品牌商，真正的勝友如云，高鵬滿座?，F(xiàn)在已很難忖度，這次聲勢浩大的岑嶺會對昔時的馬云和劉強東發(fā)生過怎樣的影響。像馬云在云棲大會上宣布達摩院設計一樣，黃光裕在會上透露了一個正常人無法信賴的信息：到2008年，國美將實現(xiàn)1200億的年銷售目的，并成為天下500強企業(yè)。要知道，整個2004年，國美的銷售額還只有200多億！

兩個零售明星在瘋狂出擊的同時，死后實在已經(jīng)埋下了隱患。

所有人都沒想到，物美這么快會從極點墜落。2006年11月，張文中被中紀委帶走，后被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發(fā)成為新一代的明星。

黃光裕也險些實現(xiàn)了2004年定下的目的。2008年，國美銷售額真的到達1200億，不外奧運會開完，他也出事兒了，獲刑14年。國美今后被蘇寧拉開差距，止步天下500強。

黃光裕妻子杜鵑說：等丈夫出來，要送給他一個更好的國美。

05.后發(fā)制人的大潤發(fā)和被狂妄絞殺的家樂福

最最先站在內資零售企業(yè)C位的實在不是大潤發(fā)。但黃明端有一個壯大的特征，相比履歷的積累、直覺的修煉，他更善于將履歷和直覺化為尺度和紀律。這種尺度和紀律性很快將大潤發(fā)從邊緣推到了C位。

為了競爭，大潤發(fā)謀劃模式介于美式中央集權系統(tǒng)和歐式以門店為主的模式之間，接納“均權制度”。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價錢、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手泛起低價，各店總有權自己更改價錢，快速決議。大潤發(fā)已明了，同文同種的優(yōu)勢正逐步削弱，由于外資競爭對手雇傭的也都是當?shù)厝耍吹故琴N近市場、快速決議、不停修正，或是時機。

在大潤發(fā)，有一套業(yè)內所謂的“葵花寶典”——SOP尺度作業(yè)程序，即“營運職員規(guī)范手冊”，它被視為大潤發(fā)的最高秘密，聽說打印出來的厚度可以跨越字典。掀開手冊，每個員工每個崗位該干什么，一目了然，新人也可以很快上手，而且這個規(guī)范手冊每年都市連續(xù)修訂。

嚴酷根據(jù)尺度作業(yè)，大潤發(fā)僅以100多家門店，就稱霸中國實體零售業(yè)，并一舉奪得“最受主顧迎接、最受供應商迎接，單店業(yè)績最高的（年均2.4億）”三個行業(yè)第一名。

相比風景的大潤發(fā)和永輝，新世紀第一個10年還沒過完，家樂福的貧苦就已經(jīng)最先了。

早年，為了在海內快速擴張，家樂福給到各區(qū)域賣力人極大的決議權，他們可以決議商品選品、訂價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中央和物流網(wǎng)絡，門店許多的商品都是由當?shù)氐膯T工自行采買，然后由供貨商將貨物直接送到門店。

這樣導致了兩個結果：首先是絕對的權力導致了不可制止的傲嬌和潰爛。許多品牌第一次熟悉名目繁多的入場費都是從家樂福?！叭煜伦钕冗M的零售業(yè)到了中國以后，講得好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了?！焙旭R創(chuàng)始人侯毅這樣評價早年畸形的零供關系。

逐年增進的銷售返點以及極具創(chuàng)新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應商苦不堪言，甚至直接退出。許多次博弈都直接鬧到家樂?？偛?，但仍毫無改善。直到現(xiàn)在，許多昔時的供應商談到家樂福，仍然忿忿不平。

得道者多助，失道者寡助，10年后，當家樂福逐步陷入困境想最先自救時，這些人只是鎮(zhèn)靜的看著家樂福在掙扎，然后轉身投向了更友好更有銷售能力的其他渠道。

其次，唾手可得的業(yè)績增進導致了家樂福的不思進取，稀奇是供應鏈的歷久缺失。

它沒有確立自己的配送中央和物流環(huán)節(jié)，以是沒有自己的供應系統(tǒng)，家樂福的物流系統(tǒng)一直是由供貨商將貨物直接送達店面。在大賣場的黃金時代，供應商處于相對弱勢，愿意配合。這樣雖然降低了家樂福的運營難度，但也導致家樂福并沒有對優(yōu)質上游企業(yè)舉行并購或者投資而發(fā)生供應鏈協(xié)同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995到2009，家樂福有足夠的時間調整，然則，它并沒有付諸行動。

直到2015年唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，他才開啟家樂福在中國的最大變化。這些變化主要包羅三個較大的偏向——集中采購權、開建配送中央、上半年上線電商營業(yè)，類似沃爾瑪在中國的做法。

但一切已經(jīng)太晚了，大潤發(fā)和永輝已經(jīng)不會再給家樂福任何時機，供應商不會給家樂福任何時機，消費者也不會再給家樂福時機。

06.

傳統(tǒng)零售業(yè)最后的絢爛

這10年間，本土選手們都在飛速發(fā)展。

2010年，奮斗10多年的張軒松，率領擁有140多家分店的永輝上市，被譽為“生鮮第一股”。

華潤不停擴張的腳步越來越快，胃口越來越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇團體旗下28家門店，2007年收購天津家天下超市，2011年收購江西洪客隆。

葉國富則不停折騰連鎖零售的新花樣，2005年在廣州開辦“哎呀呀”連鎖品牌，短短幾年，就有3000家加盟店。

此時的電商仍然微不足道。2007資源隆冬，劉強東好不容易拿到投資，2007最先全品類擴張，在人們的一片嫌疑中最先自建物流，他壓力偉大，額頭前的那些鶴發(fā)，就是這時刻一夜長出。

一切看似美妙，但風起于清萍之末，推翻的鐘聲隱約可聞。