摘要：
哀聲一片。這是我最近幾天延續(xù)參加了幾場跨年流動(dòng)的最大感受。不管是演講嘉賓，照樣從現(xiàn)場聽眾的反映來看，似乎人人對于未來中國經(jīng)濟(jì)和自身企業(yè)的生長前景都普遍損失信心，大佬渡劫、企業(yè)暴雷、... 哀聲一片。這是我最近幾天延續(xù)參加了幾場跨年流動(dòng)的最大感受。
不管是演講嘉賓，照樣從現(xiàn)場聽眾的反映來看，似乎人人對于未來中國經(jīng)濟(jì)和自身企業(yè)的生長前景都普遍損失信心，大佬渡劫、企業(yè)暴雷、金融隆冬、經(jīng)濟(jì)增速下滑、社會(huì)零售總額下滑、新生人口下滑、人口老齡化、豬肉價(jià)錢瘋漲CPI擴(kuò)大……通報(bào)的都是負(fù)面的信號，甚少聽到積極向上的聲音。
簡直，不得不認(rèn)可，當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)迎來了一個(gè)大拐點(diǎn)，不少企業(yè)的生長簡直遇到了非常大的難題，甚至走向停業(yè)或者倒閉的邊緣，這是我們不得不去面臨的客觀現(xiàn)實(shí)，但我以為正視客觀因素沒錯(cuò)，然而這種群體消極的輿論導(dǎo)向是極其錯(cuò)誤的，創(chuàng)業(yè)原本就不是一件一帆風(fēng)順的容易事，起升沉伏著實(shí)正常。
不外，難題眼前我們應(yīng)當(dāng)做的是反思和尋找對策，是穿越周期變得更大更強(qiáng)，而不是團(tuán)體消極哀怨。
用厚樸創(chuàng)學(xué)院李書文董事長的話說，損失斗志才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者真正失敗的標(biāo)志，而當(dāng)下的中國企業(yè)界就彌漫著這種致命的空氣。
正如中原基石董事長彭劍鋒所說，與世界上那些世界級的企業(yè)相比，中國企業(yè)是從來沒有履歷過大周期的，自改革開放以來一直處于高速增進(jìn)的狀態(tài)，以是對于當(dāng)下的外部環(huán)境是沒有心理準(zhǔn)備和預(yù)期的，而一家世界級企業(yè)的養(yǎng)成至少要履歷兩到三次大的經(jīng)濟(jì)周期。
好比可口可樂、通用電氣、星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪?shù)鹊?，履歷過周期的襲擊才具備反懦弱和抗摔打的能力，從這一點(diǎn)來說，經(jīng)濟(jì)周期的到來恰恰是一家企業(yè)補(bǔ)足內(nèi)功走向成熟的大好時(shí)機(jī)，也是一些新興中小企業(yè)彎道超車的歷史性時(shí)機(jī)。
經(jīng)濟(jì)周期眼前，我們需要的不是團(tuán)體哀怨，而且把這種消極的情緒相互感染，我們需要的是“內(nèi)求諸己”，是反思自身的問題，業(yè)績下滑要檢視自身的不足之處，而不是去外部找緣故原由和捏詞。
我稀奇瀏覽西貝副總裁鄧德海的一句話，他說：
若是一個(gè)西貝的干部遇到問題向外面找緣故原由，那他的頭腦導(dǎo)向從根本上就錯(cuò)了，在西貝，所有人的頭腦都是內(nèi)向的，遇到問題都是從自身找緣故原由，從來“不假外物”。
他還提到西貝創(chuàng)始人賈國龍今年到深圳巡店，效果鄰近開餐時(shí)間，這家門店的頭牌菜牛大骨還沒有冒熱氣，那時(shí)賈國龍震怒，回來后就召開全員集會(huì)舉行深刻反思，意識到快速擴(kuò)張帶來的品質(zhì)治理問題，而且當(dāng)眾表示若是品質(zhì)治理跟不上，明年一家店都不會(huì)開。
賈國龍說明年不開店并不是由于經(jīng)濟(jì)周期的影響，而是看到自身存在的問題，向內(nèi)看，這才是一家優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的頭腦方式，以是在西貝從來沒有人提經(jīng)濟(jì)隆冬，由于這是外部的客觀因素，是企業(yè)決議不了的。
企業(yè)生長會(huì)履歷林林總總的外部環(huán)境，有順境也有逆境，企業(yè)治理者的使命就是通過品牌、產(chǎn)物、渠道、治理等一系列的創(chuàng)新迭代來增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力，保證企業(yè)在種種外部環(huán)境下都能生計(jì)。
要做到這一點(diǎn)，就必須時(shí)刻用德魯克的“第一問題”來自我反省，這個(gè)問題就是：“What’s your business？”（你從事的是什么營業(yè)？或者，你營業(yè)的本質(zhì)是什么？）
德魯克還說過，企業(yè)是社會(huì)的器官，企業(yè)不是為它們自身而存在，而是為實(shí)現(xiàn)特定的社會(huì)目的而存在，為知足社會(huì)、社群以及小我私家的特定需求而存在。
越是經(jīng)濟(jì)寒冬，越要理解什么是經(jīng)濟(jì)周期
連系這句話來看，那么德魯克所問的“你營業(yè)的本質(zhì)是什么”就是你的企業(yè)能為社會(huì)和主顧提供什么樣的價(jià)值，這才是商業(yè)的本質(zhì)，也是企業(yè)的焦點(diǎn)競爭力所在。
穿越經(jīng)濟(jì)周期，也唯有以主顧為中央，不停為主顧提供怪異的價(jià)值，獲得主顧的認(rèn)可和支持，云云才氣具備抗摔打的能力。
在物質(zhì)生活極大豐富、充實(shí)競爭的時(shí)代，只有怪異的價(jià)值才氣讓企業(yè)制止陷入同質(zhì)化的紅海，也才氣在主顧心智中留下影象的錨點(diǎn)。
在跨年演講中，厚樸創(chuàng)學(xué)院董事長李書文將創(chuàng)業(yè)者的生長戰(zhàn)略濃縮為三個(gè)字“路、人、錢”，其中“路”就是差異化，他說：
“在猛烈的市場競爭下做商業(yè)設(shè)計(jì)，反過來要有一個(gè)相對論——相對于對手，你有什么差異化的計(jì)謀。若是沒有差異化，你再辛勞、再起勁也沒效果。你不能默認(rèn)別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更伶俐、更用功，執(zhí)行力更強(qiáng)，想得更遠(yuǎn)，這個(gè)時(shí)刻你該怎么做？只有做得不一樣。”
例如亞朵旅店。
經(jīng)常在外出差的人都市有這樣的痛點(diǎn)：由于行程放置很緊湊，可能需要一大早起床趕路，這個(gè)時(shí)刻旅店餐廳一樣平常都還沒開張，我們只好餓著肚子出門。而亞朵旅店的一個(gè)員工精準(zhǔn)捕捉到了這個(gè)痛點(diǎn)場景，重新設(shè)計(jì)了一項(xiàng)旅店服務(wù)叫“呂蒙路早”：
只要客人有需求，前臺服務(wù)人員會(huì)提前打包好早餐，在客人離店時(shí)會(huì)送上，讓客人帶著在路上吃，這項(xiàng)服務(wù)為亞朵旅店收獲了大量的好評和網(wǎng)絡(luò)流傳。
圍繞主顧需求不停舉行產(chǎn)物和服務(wù)創(chuàng)新，這也正是亞朵在整個(gè)旅店業(yè)遭遇下滑的時(shí)刻實(shí)現(xiàn)逆勢增進(jìn)的根本緣故原由。
放眼其他行業(yè)，險(xiǎn)些都有這樣的逆勢增進(jìn)的案例，好比食品行業(yè)的今麥郎、三只松鼠，奶粉行業(yè)的飛鶴，生鮮新零售行業(yè)的錢大媽和百果園，餐飲行業(yè)的老鄉(xiāng)雞，手表行業(yè)的上海陀飛輪等等。
這些企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)就是以主顧為中央，在產(chǎn)物或服務(wù)或情緒上真正做到了與偕行品牌的差異化。
從品類戰(zhàn)略的角度來說，做差異化有兩種路徑，一是細(xì)分，一是融合。已往我們往往青睞于細(xì)分這條路，好比拿餐飲為例，剛開始的時(shí)刻都叫什么什么“大飯店”，厥后根據(jù)菜系細(xì)分，出來了一批川菜館、湘菜館，再厥后又從單品細(xì)分，好比暖鍋、豬肚雞、黃燜雞等等。
除此之外，另有一個(gè)趨勢就是“融合”，好比方太洗碗機(jī)，就是將原來的洗碗裝備直接與廚房水槽舉行了融合，不僅解決了洗碗的問題，還不占用過多空間。
再好比我們與酒傳互助打造的“香遇”，就是將酒傳的香格里拉貴腐與我們的F玫瑰汾舉行了融合，放在一個(gè)禮盒里，將葡萄香跟玫瑰香舉行混搭。
昨天我們的發(fā)布會(huì)，這款“融合”產(chǎn)物受到加入嘉賓的一直好評。產(chǎn)物混搭融合，“香遇”情緒融合……
